4. 麦肯锡的主观工作也是项目顺利完成的重要因素
对自己没有要求的人在任何领域都不可能有大的作为。无论这个人拥有多么高的天赋、多么出色的头脑或是能够将一心多用的能力发挥得淋漓尽致，若是他没有上进心，没有在某一方面做到更好的意向，那么他就只会安于现状，最后一生碌碌无为。在这里需要强调的是，上进心并不等于功利心，有上进心的人无论是否能够获得名利都会一心努力将自己的工作做好，就比如世上许多著名的科学家，他们或许没有功利心，但是他们都有上进心。
在麦肯锡，每个人都具有极强的主观能动性，对于他们来说，他们的工作并不只是为人打工，然后得到薪水这么简单。工作于他们而言也是促进个人发展的途径。每一个项目对于他们而言都有着比按劳取酬更多的意义。
对自己严要求，高标准，固然会给人们带来许多压力，但压力同时也是动力，是促使自己不断完善的因素。很多情况下，人们的某一方面恰好需要在压力下才能得到施展和提升。就比如在有限的时间内，发挥自己最大的潜能，从大量问题中挑出最关键的一个去解决，并且将其解决得很好。
在麦肯锡，个人的发展与目标的设定、绩效的评估等都有着密切的关联。麦肯锡不强迫员工必须成为什么样的人，但是它会要求员工们给自己设定较高的预期，也就是对自己高标准，严要求。麦肯锡从来不担心自己的员工会因为积攒了足够的资源和个人能力之后离开麦肯锡，相反，还非常鼓励员工提升个人能力。在麦肯锡内部设有许多个人辅导员，这些辅导员可以对麦肯锡的咨询顾问们进行监督和控制，对他们实施个人发展引导，帮助他们认识和提升个人能力。
麦肯锡的辅导员并不是单独存在的，他们也会参与公司的一些程序，比如参与工作小组的讨论，或者参与工作绩效评价等。因为这些辅导员通常还有另外的身份，那就是公司的合伙人。这样的身份让他们自然将公司的事视为自己的事，将公司的利益视为自己的利益。包括公司的员工，既然他们是公司的资源，那么也就是自己的资源，自己有义务和责任让这些资源更加完善，因为当他们变得更加完善后，他们就能为公司创造更多的价值。
若是这世上一切都不会改变，只停留在最开始的样子，那么我们只要保持住自己的天赋，一成不变地按照同样的模式和轨迹，就可以一直顺利地生活和工作下去。然而时间在流逝，身边的一切都在向前运动着，这时，作为个体的我们如果不跟着环境的前进而前进，时刻提升自己的能力，让自己与时代一起进步，那么我们就等于在后退。当我们头脑中所有的知识储备已完全无法应对外面的世界，当我们曾经具备的引以为傲的技能已经成为这世上人人都轻易掌握的日常技能时，我们在这世上的价值也就大大降低了。
社会的发展总会给人带来不适应感，这是极其平常的事情。然而对于有些人来说，这种不适应会让他们乱了阵脚，不知所措，最后以消极的态度去处理问题，或者逃避问题。在麦肯锡，不会出现这样的情况，也从不存在这样的人。为了发挥出员工们的潜在力量，麦肯锡的辅导员们有时会给员工设定一个初期看上去难以实现的目标，让员工们尽可能朝着这一目标去努力，如果员工因惧怕和不适应而放弃，那么这样的人不是麦肯锡需要的人。
个人的发展具有连续性，一旦开始就不会停止，除非本人有意识地将它停下来。所以，在发展刚一开始时，必须要设定一个适合自己发展或适合自己在某一领域中发展的目标。目标的设定很关键，一旦目标设定有误，那么接下来的发展就会离预期越来越远，越来越不可控制。为了时刻确定目标是否正确，努力是否正确，反馈机制就变得很重要。
对于麦肯锡的所有人来说，都应时常进行自我反馈，审视自己的基本工作职责和发展目标，再确认自己一直以来所做的是否与工作职责和发展目标相符。回顾自己一段时间内是否取得了进步，这些进步与自己的目标是否存在必要联系等。若是出现努力与目标不符的情况，就要及时进行调整，以免偏离得太远影响工作的进行。
作为麦肯锡的辅导员，不时进行反馈更为重要。辅导员们不但要对自己负责，还要对自己监督的员工负责。当员工自身无法意识到努力与目标不符时，辅导员必须及时提醒他们，将他们引回正确的路线。同时，辅导员的个人目标也应与监督对象的目标相匹配，不能出现两种完全不一样的目标。
为了更好地进行反馈，了解个人发展的程度，麦肯锡的团队中还采用了360度反馈机制，这是一种类似团队绩效评价的工具，在这一机制中，每一位员工的绩效考核都与团队中其他人的评价有关。不仅如此，在整个公司里，即使不是同一团队中的成员，麦肯锡也会让他们互相评价，只要他们曾在某一个项目中有过接触，他们就有资格对对方进行评价。这样的评价机制可以客观地了解到一个人在不同的场合中表现如何，也可以令人更清楚自己在哪些方面做得很到位，应继续保持；在哪些方面还有不足，还可改进。
麦肯锡的辅导员对员工一视同仁，但他们也会发现不同员工之间的差异，并针对他们不同的特点给予他们不同的激励。事实证明，一个恰到好处的激励能够对人起到正面作用，使一个人的能力呈现突飞猛进的发展，而不恰当的激励会适得其反，让人失去信心和斗志。在对员工进行个性分析时，麦肯锡采用了MBTI职业性格测试指标。
MBTI职业性格测试指标的产生基于心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，其具体操作为将一个人的特点从动力、信息收集、决策方式和生活方式四个方面进行分析和判断，从而区分出不同个性的人。通过这样的测试，我们可以快速了解到哪些人适合做哪些事，所以当麦肯锡的一位咨询顾问迎来他的第一个项目时，公司会让他先接受这一测试，然后确定他是否能够驾驭这一项目。
在麦肯锡内部，更多时候需要的是团队工作而不是个人单打独斗。在团队中，每个人都以“争取好的业绩”为自己的目标，所以工作起来都非常努力。但由于每个人都有自己独特的个性，其表现方式、关注重点等都有所不同，在工作中也难免会因为个性上的原因出现分歧，影响工作效率。对此，麦肯锡采取了让团队中所有成员都在团队会议中分享自己的MBTI类型这一方式，使成员之间加深了解，掌握最适合其他成员的激励方式，避免冲突的产生。
根据MBTI的测试结果，麦肯锡的辅导员们会在进行反馈时运用多种技巧，使反馈更加有利于激励员工而不是打击员工。由于麦肯锡提倡员工们各自设定较高的目标，因此员工们即使达不到预期的目标，他们也是在成长和进步的。在进行反馈时，麦肯锡要求每一位参与反馈的成员不但要提出消极的评价，也要提出积极的评价。
通常情况下，人们认为消极的评价一定会打击人的积极性，积极的评价一定会提升人的积极性，然而麦肯锡发现无论消极的评价还是积极的评价，在一定的范围内都可对员工的绩效起到提升的作用，然而一旦超过了这一范围，就会对员工的绩效起到降低的作用。由此可见，无论积极的评价还是消极的评价，都应当有一定的限度，不可过度。在进行反馈时，一定要根据实际的情况尽量有规律地进行评估，尽量保持平衡。
主观的工作能够对项目的完成产生较大影响。提升自己对工作的主观能动性，既是提升自己工作能力的有效途径，也是提升工作效率的有效途径。我们也可以给自己制定偏高一些的目标，并时刻进行反馈，确定所走的路是否正确。无论作为一名普通员工，还是公司管理人员，或是一家企业的经营者，麦肯锡的这些方法都是十分值得借鉴和学习的。
