2. 识别问题的类型是我们掌握问题的关键
我们已经知道，问题的本质在于与现实的不匹配。麦肯锡经过总结，认为问题与现实的不匹配主要有以下三种表现方式。
其一为恢复原状型问题。这种问题的出现是因为事情的某些环节发生了问题，进而导致整件事情都发生了问题。麦肯锡指出，此类问题的解决方法为，只要将有问题的环节恢复原状，那么整个问题就都能得以解决。这就好比一位病人因得了肺炎而发热，一旦肺部的炎症消了，热也就会随着退了。
在企业中，决策上的问题一般产生于经营者的判断失误，但若是运营过程中的问题，则一般产生于某一个或几个部门，比如采购部下错了订单，导致企业购入了一批完全无用的物资，白白损失大量资金；财务部算错了账，导致企业在进行报销时多报了钱款；又或是后勤部门没有及时对库存进行清点，导致企业在急需大量提用某些备品时，库存无法满足企业需求。
麦肯锡提出，对于恢复原状型问题，解决问题的核心在于“掌握状况”，对发生的状况有一个清晰明确的认识。在上文所举的一系列例子中，“企业购入了一批完全无用的物资”，“报销时多报了钱款”和“库存无法满足企业需求”都是状况。明确状况后，要进行应急处理，防止状况恶化，比如暂停犯错员工的工作，令其先冷静下来，避免因为急于补救思考不清而继续犯错。
之后，我们需要对产生这些状况的原因进行分析，当知道其原因为“采购部下错了订单”，“财务部算错了账”和“后勤部门没有及时对库存进行清点”后，我们应采取应对措施，将购错的物资退货，将多报的钱款追回和命后勤立刻补齐需要的备品，使状况复原。最后，我们还需要对问题进行反思，总结经验，以免再出现同样的问题。
其二为预防隐患型问题。这种问题虽然暂时没有大碍，可若是放任不管，将来必然会造成严重后果。麦肯锡指出，此类问题的解决方法为，在事态还没有严重时将隐患解除，以避免隐患越来越严重，最后引发不可挽回的灾难。比如在烧制一批陶瓷花瓶之前，发现这一批花瓶中有一部分上面有裂缝，那么这些有裂缝的花瓶就不应该马上进行烧制，而是应该返工进行修补，否则即使烧制完成，也只会成为次品，不但影响销售，还浪费成本。
在企业中，隐患可藏于各处。大到企业决策中的风险隐患，小到企业大楼中的安全隐患。隐患之所以被称为隐患，说明它们的存在常常很隐蔽，难以被人们发现，这就要求各方面的负责人提高警惕，时刻留意企业的丝毫异常，哪怕只是很小的一点，也不能掉以轻心。
麦肯锡指出，想要解决隐患型问题，其核心在于“诱因分析”和“预防策略”。虽然在解决第一种类型的问题时，我们也会涉及“预防”，但前者的预防是在问题发生后，避免相同的问题再次发生；后者的预防则是在问题发生前，预测该问题会出现并提前进行预防。
具体分析前，我们需要根据现有的情况假设出一个可能出现的问题，这个问题可能是人力、物力或财力上的损失，也可能是事情发展的一种不良状态。之后，我们需要对可能引发这些问题的条件即诱因进行分析。分析清楚后，我们才能制定相应的预防策略。此外，我们还要多考虑一步，如果预防策略失败，问题真的发生，我们应该如何应对。
例如策划部门主管发现一名员工经常在开过方案讨论会后躲进楼梯间打电话，神情闪烁。按照麦肯锡的逻辑思维，假设这位员工是在与企业的竞争对手通话，那么他就极有可能是在向竞争对手泄露企业内部方案。企业在任何方面的方案计划都属于商业机密，一旦被人外泄，就很有可能给企业带来重大损失。若真的如此，主管就需要对该员工多加留意，关注他工作时的态度，平时是否有其他反常行为，必要时可以予以试探。一旦发现此人确实有此意，必须严惩不贷，不给他留任何机会。
其三为追求理想型问题。这种问题表现为期望与现实之间有落差，换种角度去看，其实算不上问题，因为即使对它放任不管，也不会产生不良状态。比如一家企业预计年利润为10亿元，而实际的年利润为8亿元。虽然企业产生了很高的利润，但是由于利润没有达到预期值，产生了落差，因此仍然算得上是一个问题。
麦肯锡指出，想要解决此类型问题，其核心在于“选定理想”和“实施策略”。无论个人或是企业，在追求理想之前，要先确定自己的强项和弱项各在哪里，切记不能盲目把别人的成就定为自己的目标。只有正视了自己的强项和弱项，才能为自己制定出合理可行的目标，并且朝着这个目标，努力实现预期值。
企业中追求理想而产生的问题十分常见。理想与现实之间本就存在差距，何况对于许多中小型企业而言，发展的过程中总会遇到各种各样的阻碍，影响企业原本的计划，进而导致企业无法实现预期目标。当企业中出现这种追求理想型问题时，麦肯锡建议，身为企业的经营者和管理者，必须端正态度，意识到这一问题产生的根本原因，而不是盲目责备基层员工。企业的态度会影响员工工作的积极性，不弄清根本原因，不承认企业发展过程中的局限性，盲目要求员工必须实现预期目标是行不通的。
麦肯锡为每一类型的问题都提出了切实可行的解决方法，但同时也希望人们可以意识到，在许多情况下，出现的问题并不仅仅属于一个类型，而是综合了两个甚至三个类型的问题。以上面提到的因肺炎而发热的病人为例，虽然消除肺部炎症便可以退热，但是病人经过一场大病后，身体素质会有所下降，为了避免肺病复发，他会向医生询问一些预防肺病的方法，于是问题便从恢复原状型问题转为预防隐患型问题。如果病人再向医生询问一些关于提高身体素质的内容，那么问题又从预防隐患型问题转为了追求理想型问题。
一家生产手机的企业在年初制订了一个计划，到年底时，年销售总额一定要比上一年翻一倍。为了实现这一计划，企划部的人员策划了多项宣传活动，并制定了一系列的促销活动。销售部的人员也拜访了许多客户，努力进行销售，随着市场需求量的增加，这家企业的手机开始出现供不应求的情况。
这家企业的规模并不是很大，虽然拥有自己的工厂，但厂里的工人有限，设备也有限，无法在短时间内提高产量。于是工厂负责人决定，将一些简单零件的生产外包给一些小工厂，再从小工厂将零件取回，由自己的工人进行加工。然而就在新一期抢购活动推出后不久，其中一家外包的小工厂因经营不善而倒闭，工人纷纷离开，延误了工期。本该月底完成的零件生产也没有完成，严重影响了整体生产进度。参加了此次抢购活动的顾客因为付过订金后迟迟拿不到手机，纷纷表示不满，一些顾客已提出退款要求。
在这一案例中，企业面临的主要问题有以下几个。
（1）外包工厂倒闭，失去生产力，影响整体生产进度。
（2）如果顾客们的不满得不到解决，可能影响企业声誉，也会影响之后的各种促销活动。
（3）手机的销量受到影响，导致企业无法实现预期目标。
按照麦肯锡的逻辑思维，这三个问题分别属于三种类型。第一个问题属于恢复原状型问题，生产进度的延迟可以通过寻找新的合作工厂来解决。第二个问题属于预防隐患型问题，作为销售和公关部门，需要想出有效的安抚顾客的办法。第三个问题属于追求理想型问题，想要达到预期目标，眼前的计划已不够，还需要从其他方面入手。
在识别问题类型时，我们只要稍不留神，就有可能受到一些外在干扰的影响，并被这些干扰误导，做出错误的判断。所以麦肯锡提醒我们，在识别问题类型时，我们必须全神贯注，摒弃头脑中的杂念，将注意力集中在真正的问题上。这样才能识别出问题的真正类型，找到有效的处理方法。
