1. 理性接受度是判断逻辑思维正确与否的衡量尺度
我们想要到达一个地方，首先要确定那个地方的位置和方向，然后选择一条正确的道路，朝着正确的方向前进。如果我们走错了方向，却还不停地加快前进的速度，那么我们只会离目的地越来越远。做事也是同样的道理。
在麦肯锡的原则中有一条是，发现正确的问题，然后做正确的事，并且正确地做事。想要做正确的事，首先要明确自己的目标是什么，真正的问题又在哪里。这里我们所说的目标不可以是笼统的、模糊的，比如赚很多钱，或者有很高的地位之类，而应该是准确的、清晰的，比如将自己的公司打造成为全球知名品牌，或是让自己成为全球排名前五百强之内的企业家。以学习为例，如果目标只是为了应付考试，及格即可，那么学生在学习的过程中会将重点放在知识点的记忆上，而如果目标是真正地学到知识，那么学生在学习的过程中就会更加重视理解和思考。
按照麦肯锡的原则，在做一件事前，我们必须先发现问题在哪里，并且确定我们所做的事是正确的，然后才是用正确的方式去做这件事。麦肯锡接触过的客户中，有些人的问题便是在于他们连自己的目标是什么都不确定。这些人只会一味地问“我该怎么办”，而不去思考自己究竟想要在哪一个领域或哪一件事情上有所发展。他们眼中关注的只是薪水的金额，而不是个人能力是否能够得到提升，更不会为自己的将来做打算。对于这样的人，麦肯锡不会给他们任何建议，因为实在没有建议能够真正帮到他们。
还有一些时候，去麦肯锡寻求帮助的客户心中并非没有目标，然而他们所选择的目标却是错误的，是无法实现的，只是他们自己没有意识到这一点。出现这种情况主要是因为客户们无法对自己选择的事情有一个正确的判断。就好比一个不了解电脑构造和原理的人，突然遇到电脑无法开机的情况，便打电话给维修人员，要求维修人员给他换一个电源。在他看来，可能是电脑的电源坏了，无法供电，而维修人员经过检测，发现其实是他电脑的主板出现了问题。
在麦肯锡的逻辑思维中，对于想要成事的人来说，最首要的任务就是确定自己要做的事是正确的。然而如何才能确定它是否正确呢？理性接受度是一个关键性的标准。
理性接受度包括两个方面，一方面是以人为主的理性接受度，另一方面是以论证为主的理性接受度。不同的人理性接受度不同，所以他们在进行判断时，得出的结论也不同。越是具有理性的人，越容易准确判断出什么事情是正确的、应该做的；相反，那些不够理性的人在判断事情正确与否时，往往没有头绪，出现偏差，或做出错误的判断。
同样的一件事，理性接受度强的人一定比理性接受度弱的人更容易看清其本质。这是因为理性接受度弱的人会在判断时加入自己的情感和情绪，从而影响他们的判断结果。一位理性接受度较弱的管理者在挑选项目负责人时，可能因为能力最强的员工曾经当面顶撞过他而不用此人，改用态度良好但能力相对弱一些的员工。若是管理者的理性接受度强，那么即使自己仍然对此人的言行心存不满，也同样会认可此人的能力，并从顾全大局的角度出发，任命此人为项目负责人。
对于理性接受度较弱的人来说，冲动和情绪化总是难免的，而冲动和情绪化又会极大程度地影响他们的判断。所以很多理性接受度较弱的人时常会感到头脑一片混乱，无法清楚地思考和判断。对于这些人，麦肯锡资深顾问奥姆威尔提醒他们，如果暂时无法确定自己要做的事是否正确，那么就不要着急，以免在错误的道路上越走越远。
然后我们再从论证的角度去看理性接受度。在这方面，理性接受度主要指的是论证是否具备逻辑关联性和理由的支持，即是否能够令人从理性的角度接受。当前提与结论之间具备较强的逻辑关系时，论证的理性接受度较高；当前提与结论之间具备较弱的逻辑关系时，论证的理性接受度较低；当前提与结论之间毫无逻辑关系时，论证不具有理性接受度。
让我们来看几个例子。
（1）受寒易导致感冒的发生，所以天冷时人们应该多穿衣服。
在这个论证中，“受寒易导致感冒的发生”是前提，“天冷时人们应该多穿衣服”是结论。前提与结论之间逻辑关系密切，所以此论证的理性接受度较高。
（2）汤米所在班里的学生都成绩优异，每次年级考试都能排进前100名，所以我们可以推断，汤米每次年级考试都能排进前100名。
在这个论证中，前提和结论也有着很强的逻辑关联，如果前提是真的，那么结论就一定是真的，所以此论证的理性接受度较高。
但若是论证中的前提和结论逻辑关联较弱，前提是真的，结论也不一定是真的，比如“汤米每次年级考试都能排进前100名，他班上的温蒂和西蒙也是如此，由此可以推断，汤米所在班里的学生每次年级考试都能排进前100名”，这个论证的理性接受度就比较低。
（3）早上我吃了一个鸡蛋，所以现在我特别想睡觉。
在这个论证中，前提和结论之间毫无逻辑关联，我们无论遵循什么原理都无法根据前提推断出结论，所以此论证完全不具有理性接受度。
发现正确的问题之后是做正确的事。这一理念同样适用于企业管理。企业的发展需要经历一系列的过程，这一过程中包含着多个环节，任何一个环节出错都会对企业造成不可挽回的影响，轻则导致资金上的损失，重则导致整个企业链瘫痪。特别需要注意的是，一旦所做的事情是错误的，那么做的时候越投入，事情完成得越完美，造成的损失也就越大。
以建筑业为例，有一位施工队长命工人们在一块地面上建一根三十米的烟囱，工期两个月。工人虽然感到诧异，却也没有多问，一起认真地干了起来。两个月后，烟囱建好了。然而当有人来验收工程时，他们才知道施工队长下达的命令是错的。对方想要的是一口三十米深的水井，而不是一根三十米高的烟囱。如此一来，他们不但拿不到工钱，还要多花大量的时间将烟囱拆掉，并且无偿为对方打一口井。除此之外，整个施工队还要因为耽误工期而支付高额的赔偿。
再举个例子，20世纪70年代，飞利浦公司发明了盒式磁带，使盒式磁带录音机快速成为各个家庭必不可少的物件。然而随着时代的发展，盒式录音机渐渐被淘汰，人们开始对小巧便携的录音笔产生了兴趣。此时，曾以生产盒式磁带录音机闻名的企业若是继续大量生产盒式磁带录音机，即使生产出的录音机造型更加美观，质量更好，也仍然会滞销。而且，生产效率越快，生产的数量越多，损失就会越大。
按照麦肯锡的建议，确定自己所做的事是正确的之后，接下来则是要用正确的方式去做。仍以学习为例，如果学生想要在考试中取得好的成绩，就应该将时间和精力用于努力学习书本上的知识，以及课后认真复习上，而不是将时间和精力都用在如何作弊才能不被发现上。
谈到正确地做事，不得不谈到执行力。就个人而言，执行力表现为一个人办事的能力；就企业而言，执行力表现为经营能力。企业的执行力与团队中每个人的执行力都有关。一个团队中每个人都有执行力，团队才能有执行力，企业才能有执行力。简单来说，执行力就是行动力，执行力越强，说明行动效率就越高，实现目标的概率也就越大。当然，这也是建立在做正确的事的基础上的。
无论个人还是企业，想要正确地做事，就必须具备有效的执行力。何为有效的执行力？麦肯锡认为，有效的行动力是在清楚目标之后，所做的真正对达成目标有帮助的行动力。有效的行动力可以及时纠正过程中一些小错误，处理好突发情况，分清主次，合理分配好时间，兼顾功能和效率，确保行动的进行。
用理性接受度去判断逻辑思维正确与否，然后发现正确的问题，做正确的事，正确地做事，想要达到预期的目标也就不是难事了。
