7S模型是由麦肯锡公司开拓的一种模型。这个模型中包含了企业组织七要素：共同价值观（Shared Value）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Stuff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。由于这七个单词都以字母“S”为开头，因此又被称为7S模型。战略、结构和制度被称为企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被称为企业成功经营的“软件”。在7S模型的图表中，共同价值观是最核心的一个要素，其他的六个要素都要以共同价值观为基础。
1. 战略制胜是最终目的
何为战略制胜？就是通过有效地实施企业战略管理，使企业能够达到长期、稳定的发展，在市场中取得高于平均水平的收益率。全球各地，几乎每时每刻都有新企业诞生，而这些新企业中有多少能够长期发展下去却是个未知数。回顾历史，每年破产的企业不计其数，其中也不乏一些知名企业。导致这些企业破产的根本原因在于它们没有制定适当的战略。麦肯锡人提出运用7S模型管理，其最终目的就是以战略制胜。
当企业面临着一些全局性、长远性的重大决策问题时，企业的高层决策者会做出一些相应的决策，这些决策被称为战略决策。麦肯锡认为，战略决策对企业的经营起至关重要的作用，它能够决定一家企业的成败，也能够决定一家企业是否能继续生存，并取得发展。正确的决策如同企业的强心剂，能够使企业获得巨大的能量，阔步向前；错误的决策如同企业的绊脚石，不但会令企业一败涂地，还有可能让企业陷入万劫不复的深渊，再无翻身之日。
战略决策包括战略背景、战略内容和战略过程三点。战略背景指的是战略执行和发展的环境，战略内容指的是战略决策中主要包括的活动，战略过程指的是在复杂多变的环境中战略的各项活动会如何开展，以及彼此之间存在怎样的联系。
想要让企业在竞争激烈的市场中生存下来，并逐渐发展成为该领域中的佼佼者，提升企业战略竞争力是非常重要的。麦肯锡人认为，企业中树立正确的价值观，建立制度，团队管理等，最终都是为实现战略制胜而服务的。
战略制胜是企业发展的法宝。每一家企业在发展到一定的程度后，都会不可避免地迎来一个选择，那就是选择多元化经营，还是选择专业化发展。无论选择哪一种，都需要企业制定一个战略，而不是盲目地选择一边，然后自顾自地走下去。如果企业在发展的方向上选错了，那么企业就没有办法实现发展的目标。对于不适合多元化发展的企业来说，如果选择了多元化发展，极容易造成企业力量的分散，最后导致企业经营效益滑坡。对于适合多元化发展的企业来说，如果选择了专业化发展，就会浪费企业的优势，同样会使企业发展受到束缚。
想要实现战略制胜的目标，麦肯锡人建议我们，一定要提升战略竞争力。而想要提升战略竞争力，企业的经营者需要综合7S模型中的所有要素，对它们进行权衡和比较，制定适当的战略，使它们相互支撑。只有这样，才能实现企业发展的目标。
麦肯锡发现，在企业经营战略的实施过程中，正确的思想和理论都是确保战略实施的有利基础，而这些思想和理论是与企业正确的价值观密不可分的。所以，在实施战略决策的过程中，7S模型管理中的其他六项因素都起着重要的作用。其中，企业文化战略起着关键性的作用，而企业文化战略的核心就是企业的价值观。麦肯锡人认为，任何一家企业想要取得持续性发展，共同的价值观是必不可少的。
在福特公司中，“普及汽车——为平民造车”一直是公司的目标，所以在具体实施时，公司所做的一切都是以这一目标为基础的。同时，他们以“汽车使每个家庭分享上帝赐予人类的快乐时光”为企业的核心价值观，在这一价值观的影响下，全体员工都力求生产出适用于每个家庭的汽车。
价值观的建立对企业文化的开展起决定性作用，只有建立了符合企业战略的价值观，才能建立与企业战略相匹配的企业文化战略，进而对企业战略的实现起到有力的支持。如果企业价值观定位失误，那么企业文化必然会出现漏洞，进而产生许多不利于企业发展的因素。曾经身居世界500强企业的美国安然集团，最终会因为做假账而破产，就是因为企业在价值观上出现了问题——过于自大，认为任何小错误都动摇不了企业的地位。安然集团的失败也让我们看到，企业价值观会对员工产生潜移默化的影响。
企业战略竞争力，首先需要做的是提出企业的战略展望，其次是建立目标体系。在这两个环节中，起着最大作用的也是价值观，企业风格也对其产生一定的影响。而在之后的高效、有效的实施和执行战略环节中，企业制度、技能和员工管理也开始占有重要作用。
战略的实施需要有企业管理作为基础，而企业管理需要制度的约束，所以企业制度的建立主要目的也在于为战略的实施提供有利条件。麦肯锡在工作中发现，当一家企业不具备完善的管理制度时，这家企业无论在员工的管理方面，还是在战略的实施方面，都会表现出力不从心。
一家企业，只有具备了完善的制度，员工们才有规章可循，更加清楚自己应该如何做，以及应该朝着哪个方面努力。在设计企业制度时，需要考虑的方面有许多。首先应该对系统进行全面的了解，清楚企业的现状，以及企业发展的趋势、特征和管理模式。其次要以企业的价值观为基础，设计出符合企业价值观的制度，注重管理的原则和标准。此外，还要从战略的角度出发，将战略作为根本目的，设计出能够具体实施的制度，并在制度正式推行前采用半年的试行期。如果在试行过程中发现制度中有漏洞，就要及时与相关人员进行讨论，之后对试行制度进行修订。
麦肯锡认为，对于企业而言，想要成功，就必须讲究战略。在我国优秀企业中，华为技术有限公司的成功就是一个明显的靠战略制胜的例子。在创业初期，华为选择了通信产业作为企业发展的主要内容，之后便针对这一内容制定了适当的战略。首先，面对强大的国外竞争对手，华为没有选择全方位地追赶，而是专门将重心放在了开发核心网络技术上。之后，华为对企业各个层面都采取了这种“聚集法则”，专心做好一件事，终于在这一件事上取得了飞跃性的突破。
当企业渐渐成熟之后，企业就会呈现出独有的风格。这种风格事实上就是创始人的风格。创始人的性格、价值观以及个人经历等特点都会对企业的风格产生决定性的影响。在麦肯锡人眼中，企业就是创始人的孩子，创始人有怎样的风格，企业就会有怎样的风格，企业有怎样的风格，就会产生怎样的战略。
创始人的风格是刚硬的，那么企业的风格自然也是刚硬的，这样的企业会做同行业其他企业不敢做的事，甚至不惜得罪同行，也要抢占市场，所制定的战略自然也充满了冲击性。创始人的风格是传统的，企业的风格自然也是传统的，这样的企业习惯稳扎稳打，按部就班，不愿与其他企业为敌，所制定的战略自然也是比较柔和的，不与其他企业发生冲突。
当一家企业的创始人决定将企业交给下一任经营者时，企业家的风格也决定了他选择什么样的人。一般企业家都会选择与自己性格相似、意见相近的人作为接班人，因为只有这样的人才会将他的价值观延续下去，继续采用他所推崇的企业经营战略，让企业永葆他还在时的风格。
技能与战略之间的结合体现为企业技术战略。这一战略是由企业之间的竞争催生，所以实施的目的自然是要提高企业的竞争力，确保企业能够在市场竞争中取得优势。
无论是生产技能的提升，还是营销技能的创新，其根本目的都是适应相应的战略。战略是理论性的，战略的实施则是实践性的。理论需要的是经营者敏锐的观察力、独到的见解、精辟的分析，而实践需要的是综合性的实力。技能所起的作用，是提升企业各方面的综合能力，为企业竞争力的提升提供有力帮助。
作为企业发展的硬件因素，战略的意义在于为企业指明方向，使企业良性发展，帮助企业成功转型等。从战略所具有的意义来看，其他的因素都是为了战略的实施而服务的。战略才是根本的目的。
