盒马的故事
如果说拼多多在京东的传统视野之外，但在生鲜超市和新零售这个它跟踪多年的领域——京东早就看到了生鲜线下店难以被电商替代，并在2015年就投资了生鲜超市永辉——京东也意外地落后了。
京东旗下的7 fresh开业于2018年1月开业，比阿里的盒马鲜生的第一家门店晚了两年，也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生。目前，盒马App门店列表显示，它在全国的11个城市已开业和即将开业门店数超过了100家，而京东7 fresh只有两家店，且都在北京。
盒马是阿里“新零售”体系中最早成型的产品，也是最受市场瞩目的明星项目。但它的创始人侯毅却来自京东。外界对此议论纷纷。
那么，为什么侯毅和他的项目能够在阿里大放异彩，却被京东错过？为什么盒马能够攻城略地，7 fresh却距离年中提出的目标（2018年年底前开到50家）颇为遥远？
侯毅离开京东创业，投向阿里阵营的故事，有两个不完全冲突的版本。
一位侯毅方面的人士告诉36氪，侯毅曾经跟京东的相关负责人谈过盒马雏形，大家都认为模式太重，回报太慢。2013年底侯毅离职前夕，刘强东则提出跟侯毅深谈一次，流露出投资意向。但侯毅等了两个星期，也没有见到刘。“沈皓瑜（时任京东商城CEO）跟侯毅解释说，老刘大概是没想好。”该人士称。
“我不认为是侯毅把这个idea跟刘总讲，刘总不认可，他才去了阿里。更大可能是离开时他已经跟阿里谈好了。”一位京东高层人士对36氪推测说。
京东和阿里，在新零售领域（早年叫“O2O”）都探索多年。在京东的探索中，侯毅的身份一度是“O2O事业部总负责人”。2013年他曾主导了京东在山西太原与唐久便利店的合作，来作为京东与线下便利店商超合作的范本：一手让唐久便利店在京东上开店，一手借用其便利店成为提货点，并提供1小时便利店商品送达服务。
但这个项目此后不再被提起。一名京东内部人士对36氪说，唐久项目很不成功；侯毅当时的一些做法也引起了内部不满，比如为了提升唐久项目的订单量，故意抑制京东在太原当地的线上销售额——换句话说，这在京东内部是左右手互搏。
再之后，京东把O2O重心放在改造夫妻老婆店，但去年7月负责人杜爽离职，项目转型，这个方向也遭遇了波折。
与此同时，阿里巴巴在新零售上也是屡败屡战。阿里巴巴2012年开始和银泰等合作，搞线上线下联动，没有明显成效；到了2014年，干脆入股银泰。而据36氪了解，盒马正式注册于2014年，阿里占股极高。
纵观两家电商公司在新零售上的尝试，京东一直试图用撬动合作伙伴的轻模式，而阿里反而是下重注的那家——到了2017年，阿里干脆斥资近两百亿元启动银泰私有化。
“在盒马这个项目上，阿里的投入是不计亏损的。它的策略不是跑通单店再扩张，而是一下子把规模拉到几百上千家，重新定义模型。”一位电商人士称。
侯毅也曾在一些场合表示，如果没有阿里在资金和技术上的支持，盒马不可能做成。“难度在于即使开一家店，也要整套系统要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。”侯毅说。
而阿里巴巴在盒马项目上表现出了相当的宽容和耐心——最开始，盒马其实是个卖盒饭的项目，之后全面转型为门店——这与阿里在战略上重注新零售有关，不仅马云为新零售布道，具体执行上，是由阿里集团CEO、即将接任阿里董事局主席的张勇来主导。
一位接近京东的人士告诉36氪，京东会从财务角度看盒马，认为它“亏这么多不成立”。一位资深零售业人士则推测，7 fresh没有持续开店，不可能是遇到客观阻力，而是主观上动摇了，“开店是为了挣钱，当发现不挣钱的时候，它就往后缩。”
王笑松如此解释7 fresh为什么只开了两家店：去年没有大规模找物业，想先开两个测试，模式要先跑通。
据36氪了解，7 fresh并非刘强东一力推动的项目，他是被说服的。
抓住的战场和放弃的市场
全盘来看两大电商公司在新零售，或者说线下商业上的布局，阿里在下一盘大棋：既做出了盒马这样的明星案例，同时补足了自己的短板——95亿美元收购饿了么，获得了最后一公里的配送体系。
反观京东，当刘强东2016年“回归”，重新接管业务一线时，一个重要决策，是把已经独立运营一年、其O2O最重要的载体“京东到家”并给达达，由达达团队主导。
更早之前，刘强东曾将它和京东金融称为“围绕电商这条主业找到”的商业模式创新，并寄予很大期望——对到家业务来说，配送最重要，这正是京东的强项。入股永辉，将其作为到家业务的一个大KA商户，也在这步棋局之中。
而刘强东重回一线之时，当时京东股价降至一个低点，刘强东认为，问题在于京东的组织效率在下降、战斗力在下降，刘自己的定义是 “2016年8月前后，是京东最困难的时候。”
此后，刘强东的一系列动作，围绕在主营业务上全面提升效率、执行力和紧张感。根据财经杂志报道，京东内部甚至出现了“有高管会因为此次618战绩而决定去留”的传言；刘强东还主抓对垒阿里的服饰业务，甚至亲自跑去国外向大品牌招商；在内部宣布了提升效率的细则，甚至发了几次火。
徐雷则说，从2016年开始，各个事业部对损益明显看得比以前更重，管理者除了算大账还要算小账。
换句话说，在刘强东的主导下，京东的节奏转变为狠抓传统核心业务，强力对战阿里。
而同时，创新型的、不赚钱的业务被放弃。
京东到家就是那个不赚钱的业务。
“虽然京东App给了到家入口，但那个入口的转化率并不高。”一位京东到家前员工称。这直接加剧了到家业务的获客压力，导致满减力度大、补贴凶。
“我们获得一个新客是30块钱，京东到家获客人成本100块，因为通投不做优化。”一位O2O领域的创始人回忆说，京东到家自身也有经营粗放的问题。另一位电商从业者也称，当时京东的移动端滞后，投放策略还是偏重PC端，本该重移动端的到家，投放却随着京东大框架走，“造成错位和浪费。”
一位前京东到家员工对36氪说，京东到家团队后期也想了各种办法，但在补贴和运费成本之间始终算不过账，又没法自己向上游延伸、通过掌控货源去增加利润。最终，京东到家所有人员的劳动合同，都被转移给达达。
一名知情人士对36氪说，到2016年中时，京东到家亏损达到20多亿，营收和亏损的比率高达1:1。
O2O（京东到家）在2016年初还是京东的四大战略之一。其余三个是智能化、国际化、金融，随着刘强东重新接管业务一线，海外和智能业务并回商城，金融业务则独立分拆。
而在剥离京东到家之后，京东迅速在2016年二季度基于Non-GAAP实现扭亏。
尴尬的是，京东放弃的京东到家、O2O，正是新零售的雏形。在京东出售之时，阿里却在大举买入。如今，新零售领域里最有实力的玩家是阿里巴巴和美团，争夺从送外卖、送生鲜到送一切的“线下亚马逊”市场。
美团今日上市，市值大约4000亿港币（相当于510亿美元），超过京东。
