原标题：古代牵制管理有值得现代企业家学习的吗？
——谈古论今话管理之十三
当前，中国民营企业正处于转型的频发期，一大批的传统型家族企业将向现代型企业转化，家长式管理将逐步转向职业经理人的规范化管理，民营企业由于受传统家族文化的影响，不少企业吸取传统的家长式管理方式，缺乏完善的现代企业管理制度，民营企业的老板习惯于专权、“一言堂”等传统管理方法，然而，随着这几年转型的不断推进，民营企业家们在保证拥有决策权和宏观战略管理权的同时，正在把一般的经营权交给经理人，具体的经营管理事务由职业经理人来负责，老板们开始明白，老板要做老板的事，而公司的日常经营事务，该交给总经理或厂长去做。老板们也懂得管管自己的手，不要伸得太长，公司的具体事务，可以交给职业经理人去管。这道理在于：“不管”其实更是一种高明的“管”。可是，企业管理转型之后，就面临一个非常关键的问题：老板放权了，但如何才能对职业经理人进行有效的牵制呢？换一句话说：请人来当总经理，这是好事，老板不用那么忙了，而且专业的经理人更懂得“管”，可是，怎么才能保证请来的总经理不会抢了老板的企业呢？如何防止公司变成别人的？这就涉及到牵制管理，也就是说，要做到：既能充分授权给职业经理人，但又能保证老板对企业的控制权不旁落；既能给权力，充分发挥职业经理人的积极性创造性，又能保证企业所有权紧紧抓在老板手里，这该怎么办呢？
从现代管理学的角度看，现代企业管理的目的是为了优化公司法人治理结构(Corporate Governance Structure)，让股东大会（包括代表股东利益的董事会）、监事会（负责监视董事、经理等）、管理层（以总经理为代表）三个机构，分别合理和顺畅地行使权力，分别行使决策权、监督权、经营权，而公司内部这三个机构（董事会、监事会、管理层）之间权力的合理分配非常重要，权责必须明确，协调必须顺畅，制衡机制必须健全，才能保证公司交易安全，运行畅通，发展是健康的，使股东利益及利益相关者，包括董事、经理、监事、员工、债权人等的利益得到合法保护与公平分配。而权力的平衡就是一种牵制管理。其中，老板（董事长）与总经理（管理层的领头人）的关系就是一种牵制管理的关系。
回顾历史，我们虽然看不到中国古代有明晰的经理人制度，但是，中国古代的管理制度能持久而有效，表明它有其优势，有其值得研究和借鉴的方面。其实，中国古代存在着各种各样的制衡管理模式，比如说古代政治制度中帝制的三权分立，还有古代王朝中的内廷与外廷、皇族与功臣、文官与武将、外戚与宦官、谏臣与权臣等，就是互相牵制的，在历史过程中，它们之间的关系表现出丰富的互相牵制的具体方式，都涉及到牵制管理问题，包含着牵制道理的深刻内涵，很值得现代企业家探讨和借鉴。
三权分立
首先，看看古代政治制度为何设计成“三权分立”，即行政、军事和监察三权分开来，由不同的朝臣掌控，这实际上就是一种制衡机制。
秦汉时期是中国古代政治制度的初步确立期，王朝政治制度在摸索中逐步形成的一种有效的牵制机制，这是经过一定的历史时期考验的，是比较有效的管理体制。从秦始皇时代开始就建立起行政（指中枢机构，比如宰相、中书等）、军事（太尉等）和监察（御史大夫等）三权分立的政治体制。在皇帝专制体制下，朝臣的三权分立体制在秦汉时代其实是相当了不起，这是中国古人探索出的一种很有特色的管理方式，它发挥了牵制管理的一些有效的因素，对于稳定朝廷管理起了一定的积极作用。
秦始皇
在专制体制下，当然是由皇帝作战略决策的，虽然，这从现代民主制的角度看，是有很大缺陷的，但是，因为当时生产力低下，人类在抵抗各种自然和人为的巨大压力时，专制决策体制有它存在的理由，所以，在当时，决策体制由帝王专断，而行政、军事和监察三权的制约权都集中在帝王一个人手里，虽然因上传的消息量太大，恰当处理不太可能，有相当程度的随意性，决策会较大误差，但由皇帝决策能避免分歧、掐架，决策速度快。为了对皇帝决策有纠错机制，在帝王专权下就设立了“三权分立”，行政、军事、监察三者互相制约，这对于专权帝王来说，当然是非常有利的，借助三权的互相制衡，便于控制王朝的稳定性，帝王可以利用互相牵制的制衡局面来有效掌控权力，避免皇权旁落。秦汉的这种“三权分立”是很值得研究的。当然，在朝代更迭，历史演进的过程中，三权掌管者权力的实与虚、大与小，也是不断在发生变化。比如，三权中的行政权，它是帝王日常管理国家的助手，在历史进程中，不断演变是很明显的，早期的“宰相”是表面上是行政管理班子的领头人，而实际上，“宰相”只是俗称，并非正式官职，而“尚书”（各部门负责人）原来也只是记录皇帝头口指示的太监，后来，帝王需要决策和管理的事务越来越多，行体制方面就发生变化了 ，大约从汉文帝时期开始，皇帝就直接掌握所有的重大决策，而用一些文人在皇宫内作为秘书班子，到了东汉，便开始由朝臣来担任“录尚书事”。到了两晋，皇帝又另立核心管理的秘书班子称为“中书”。演变每个朝代都在进行，协助皇帝决策和管理的秘书班子不断演变为正式机构，权力也逐渐增大，而当权力太大时，便会引起皇帝的警惕，就会渐渐失去皇帝的信任，皇帝又会引入新的秘书班子。如明朝的内阁，由秘书变成朝臣，权力大了，有的皇帝长期不上朝，朝中事务更是由内阁说了算。而清朝的“内阁”，权力就小多了，他们不在大内办公，没有决策权，名不符实，决策的是大内南书房的皇帝助手，后来是军机处。
值得注意的是，帝王在稳定军事、监察机构的同时，对行政管理系统权力的支配是非常用心的，有时会强化行政机构，因为皇帝需要有人替他卖力，把杂事都揽去处理了，他就不用烦心，可是当行政机构的领头人处理问题的权力太大了，王朝似乎没有皇帝也可以运转了，皇帝感到有威胁了，此时，皇帝便会削弱其行政助手。所以，那些管理力强的帝王，就懂得把牵制管理的大权牢牢掌控在自己手里，有时“放养”“内阁”的“阁老”们，让他们能蹦跶着，而有时则夺了“阁老”们的权力，另设亲信于“军机处”，有的甚至皇帝自己兼任宰相，朝中事务亲自处置，避免被大臣亮在一边，所有这些，都是为了保证“君临天下”。
还有，而当掌控好了行政系统，皇帝就会把目光转向军事机构和监察系统，比如，当将帅兵权太大时，皇帝就会借助宰相和监察御史，抑制将领的权力。在古代，帝王统治稳固的第一要领便是保证军权不旁落，刀剑里出政权，这是铁的规则，可不是闹着玩的，赵匡胤利用兵权“黄袍加身”，而他立宋之后，便用尽心思抑制将领兵权，比如“杯酒释兵权”，比如皇帝直接掌兵权，而具体兵权则分立于枢密院、三衙司和率臣三方面，把管军队、领禁军和战时带兵的权力分开，这可谓极为用心，宋朝后期兵弱，即是与赵匡胤为防备将领夺权而设置的军事管理制度有密切关系。另外，当监察大臣喊得太厉害，有损帝王威严，对帝王的统治造成危害时，皇帝便会利用宰相或将领来对付他们，而文人御史们遇到兵，自然是有理讲不清，“监察”不了了。
值得重视的是，中国古代“三权分立”的制衡机制，对于现代企业管理是有借鉴意义的，从上面的分析可以看到，古代是行政（如宰相或中书）、军事（如太尉）和监察（如御史）三权分立，有牵制制衡功能，而在现代企业管理中，也是需要牵制管理的，古代的牵制管理经验有可以借鉴的方面，比如，企业的管理体制必须合理地将决策权、业务经营权和财务监督权分立开来，再由老板牵头，构建一个决策机构，邀请经理人和智囊人员参加，执行重大决策；由经理人带领团队，负责业务的开拓与运行，执行日常的运作；同时，成立类似于古代的监察部门的机构，进行财务监督，古代的御史监察制的职责是“分察百僚，巡按郡县，审视刑狱，隶正朝仪”（参看《唐六典?御史台》），而现代的财务监督机构，也有类似的功能，可以由老板授权，对公司的主要业务，主要经理人员，财务的运作状况，收支基本趋势等进行监督，以便及时向企业所有者汇报财务状况，如果是集团公司，财务监察的意义就更大了。这次中石化子公司炒石油期货巨亏，市值蒸发460亿，就是经验教训。
马 云
还有，权力分立，职责分明，分工明确，也是非常有益的，比如，据有关文章分析，在阿里巴集团里，技术方面的管理由技术经理去负责管理，而非专家型的企业领导者则着力于公司发展前景的开拓和人才的培养、管理。非专家型的企业领导者由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。而技术型的经理由于从技术人员或工程师中提拔上来，往往考虑具体的技术问题比较多，对技术会盯得更细，但却较难放开眼光，一般比较难发现“蓝海”战略。与此相反，马云原来是英语教师出身，是典型的非专家型的企业领导者，但这或许成为他的优势，他能摆脱了技术问题的缠绕，拥有了更多的时间去思考公司的前景和战略问题，将工作的重点放在确定公司大的发展方向上。之前，马云说他是“首席教育官”，这是有道理的，或许，正是因为他是“首席教育官”，他教好了继任的管理者，所以，他这一次可以潇洒、放心地“退休”，他以前不用每天做CEO，现在，连董事长都不用当了。据说，阿里巴巴原B2B总裁卫哲在做IT行业之前是卖马桶的，不懂技术但懂营销；而阿里巴巴的支付宝原创始者陆兆禧当年是酒店拉门的，当时不知道什么是支付宝，也不知道银行体系，但他熟悉销售和服务人员，明白客户，后来不是做得很好吗？当时，马云管宏观决策和人才；卫哲管B2B；陆兆禧管支付宝；技术方面由技术型的管理人员去管，各司其责，分工合作，协调管理，在牵制管理中协调有序地带动公司向前发展。在财务方面，阿里巴巴集团的管理方式也值得特别关注的，它以软性的原则作为硬性的监督，马云说：“阿里巴巴有三个代表：一是永远代表最广大的客户利益。其次是代表员工利益，第三代表股东利益。这一个方向是不会变的。很多人说客户第一，但是真正这样做的很少。CEO是谁？CEO是一个球队的守门员，理论上来讲他是排在最后的。”这是一种巧妙的牵制管理，当CEO担任好“守门员”的角色，股东会满意，而下面的经理人员，也不会离心的，以无形的责任意识和勇于担当的信念来作牵制因素，这才是牵制管理的妙招，这比古代管理者以恩笼武将，以威御文臣更高明，更有人文韵味和现代意识。
