二、两个拐点，两种策略
我先抛出一个小问题：这两个阶段的竞争策略有什么不同？
如果你判断现在是一个非理性繁荣期，这时需要用什么策略？跑步入场。
这时候是不能旁观的，即使你知道前有很多参与者，后有泡沫会破裂，你仍然要跑步入场。
那么，如果你判断现在市场处于泡沫破裂期，应该用什么策略？
这时候的策略正好完全相反，一个字“熬”。这时的市场上充满了“尸体”，你等在这个市场上，在下落的过程收集一些相对有价值的“尸体”。
一个是快战略，一个是慢战略。
但是这里仍有一个困境：你如何判断拐点已经到来？这个问题从理论角度来看，非常难以回答。
比如，有什么指标可以检测：现在马上要进入非理性繁荣？
我个人有一个小指标，没有任何理论意义，但在中国市场上非常有效，我把它叫做CCTV指标。
什么意思呢？某天晚上你打开《新闻联播》，发现CCTV说某某产业大有可为，这时候基本就要进入非理性繁荣期。
当然了，这个指标只是一个表象，表象背后代表着整个市场（包括主流媒体）已经形成了共识——这个产业充满了希望。
这个时候往往意味着危险的拐点即将到来。
当我们形成集体性共识的时候，往往到了一个非常危险或者非常有希望的拐点，这种拐点是一个信号。
三、账本1.0
我们回到这个主题，今天的区块链到底处在哪个场景呢？毫无疑问处在这一段，但是这一段至于说它到底是不是这个点，我们难以判断。
我这里给出了一个区块链最基本的定义：open distributed ledger（开放的分布式账本）。区块链的本质是一个账本，我把它叫做账本2.0版。
什么是账本1.0版？就是我们熟悉的复式记账法。
1494年，意大利数学家Luca Pacioli（卢卡·帕乔利）在他的著作《算术、几何、比及比例概要》中用了一个章节，首次把账本的底层逻辑和底层规则做了一个清晰的表述。
这位数学家非常有意思，从图中可以看到，他有两个突出的特点：第一，他是一位宗教人士；第二，他是一位数学家。
Pacioli在《算术、几何、比及比例概要》中写道：“商人在记录生意往来时，在每一笔交易中应该以公元纪年作为时间，这样他们总能记着要遵从道德规范。”
道德规范是什么？在商业场景里面的道德规范是什么？契约精神，我们现在整个契约精神以及契约的逻辑和复式记账法是有着非常紧密的关联，某种意义上来说，这是一个制度化的起点。
今天有一句话说：“复式记账法是基督教商人从幕后走到前台的共谋。”
为什么复式记账法非常关键呢？
一个科学化的、能够精确化的账本是现代商业能够开展的基础。
我想特别强调这一点，一个能够精确定量、能够平衡的所谓的复式记账，是现代商业能够展开的一个基础和起点。如果没有这套复杂记账的方式，很多的商业是没有标准，也无法规模化。
直到今天，复式记账已经经过了600多年的历史，现代商业的整体发展都是建立在它的基础上。
1. 复式记账的困境
但是今天，我们发现复式记账面临一个很大的挑战。
这个账本上记录了三个东西：资产、现金流、营收和利润。所以，复式记账是一种结果记账法。
它的第一个困境是：复式记账法无法记录导致这个结果的整个过程。
它不是一个过程账本，它也记录不了结果背后的千千万万个行为和千千万万个决策。
第二个困境，这是今天复式记账的瓶颈——复式记账对内部员工的ROI和外部用户的ROI没有完整记录。
①内部ROI
什么是ROI？投资回报率。
回报率是基于行为的投入和最终结果的产出。因为这个账本只记录结果，没有记录行为，所以导致一个结果就是，这个账本很难反映出内部每个员工的ROI，也不能反映每一个用户的ROI。
对此我们只能估算，但无法精确地计量。
ⅰ 内部激励困境：
这个困境背后的底层逻辑是什么？
第一个逻辑，它的测度往往以年为单位，是非连续性的。
复式记账法的测度不精确。比如说你每个月的贡献有差异，但是你每个月的基本工资不会变化。那么内部ROI的计算和激励由谁决定？基本上由老板或者由你的leader（领导）决定。
我们公司很多时候会组织360测评，用360的评估来对冲中性化的评估，但是从实践角度来说，360评估的对冲效果非常一般。
这就会导致我们内部的激励出现两个特别大的问题：第一个问题是激励的“黑匣子效应”。
激励基本上像一个黑匣子，到底A和B的最终激励结果是怎么评定的？你无法分解和精确计算。
第二个问题，激励的颗粒度非常粗。
这种激励方式在我们这一代人身上没有任何问题，因为我们从短缺经济走过来，特别吃苦耐劳。
而且我们这一代人还深受儒家思想的影响，讲究“修身齐家治国平天下”，要仁。我们从小受到的教育叫“延迟满足”，你要把满足感越延迟越好。
但是大家想一想，今天的90后还会Buy in（接受）这个逻辑吗？
我最近采访过很多的95后和00后，我得到一个结论：95后、00后对这种非连续的、中心化的、不精确的激励方式完全不在意。
95后是什么样的一代人？第一，从非短缺经济过来；第二，从小是伴随着游戏成长的，在他的世界里，游戏化的情景非常重要。
为什么我们玩游戏会上瘾？因为它会及时反馈。
这一代就业者的思维是一个游戏思维、是及时反馈思维，他对反馈的要求不是说一年后我做好某个工作，你给我某个激励，他们要求是现在、马上。
我看到过一个很有意思的案例。一个leader承诺年底给员工一辆车作为激励，他把这辆车拆成车轱辘、方向盘等等，然后把部件按周抛给员工，效果非常好。
因为员工知道我又多了一个轮子，多了一个方向盘，我这个车快要到手了。
我们看到，这其实是一个非常底层的问题。
底层账本的制约，导致我们整个对内部ROI（投资回报率）的测度不精确，这种不精确又导致了内部激励的中心化和不精确。这种中心化和不精确的激励方式就产生了激励的“黑匣子效应”和激励的粗颗粒度问题。
ⅱ 对创业公司的影响：
这些困境在各个公司都存在，但创业公司还多了一层困境：
创业公司没有历史数据，它的一切激励都基于对未来的预测，而这种预测也充满了误判和不确定性。而这种激励的“黑匣子”和激励的粗粒度会增加创业公司的两种困境。
我们经常会发现一个经典场景：
三个人一起创业，他们对未来有一个预判，在这个预判中，老大对这家公司的贡献是70%，其他两个人对这家公司的贡献是15%。
所以最后的股权架构是什么样？老大70%，另外两人各15%。
这是每天都在发生的经典场景。
但是大家有没有想过，这种判断过程有没有风险？有没有不确定性？
这种判断产生的第一个困境是合伙人困境。
这种预判充满了对自己以及他人能力的误判，也就充满了不确定性，而当你形成了架构之后，你再要做出调整，往往会非常的艰难，甚至付出巨大的代价。
第二个困境是连续创业困境。
比如，我今天的判断是我对未来的贡献是70%，你们俩是15%。
有一个可能是，我对自己这70%的判断是错的，有可能你们俩的贡献是70%，我的贡献是15%，我正好判断反了。
还有一种可能比比皆是，就是我们三个人在这件事里都不行，随着时间的推移，我们起的作用都非常小，而我们其实应该把整个架构中的大部分给某个未来的人。
但是由于这个架构的制约，使得我们对未来的开放度有限，我们只能做细微的调整，而不是革命性的变化。
所以对于初创公司来说，这种所谓的激励的“黑匣子”以及激励的粗颗粒度又增加了这两个困境：
一个是合伙人困境，就像我们刚才说的，往前走会发现我们对创始人的能力的判断以及对应的股权激励根本就是错配的。创业公司发展到某个点才发现，创始人的能力是不符合最初的预判的，他根本不应该拿这么多，结果造成合伙人困境。
第二个是持续创业困境，我们这个团队的能力跟后面新加入的成员之间的能力之间是错配的，我们的贡献小，而新成员的能力大，这时候又无法对股权做出重大调整。
怎么解决这个问题？我们稍后再说。
② 外部ROI（投资回报率）
外部的ROI同样存在问题。
外部的ROI怎么算？我们怎么对用户进行激励？最常见的激励方式就是老用户带来一个新用户，给他一个优惠券。
Uber早期进入上海的时候，我很兴奋地传播，帮Uber早期发展了很多用户。但是我从Uber获得了什么？我获得了几张打车券。
Uber的成长其实跟我没有任何关系。
但是大家应该思考一个问题：那些早期用户往往可能扮演着比内部员工更加关键的角色，但是这批人在整个激励过程中间获得了什么？就两个东西，一个是优惠券，还有一个是积分。
你拉来一个用户来给你加5000分，你坐我的航班，是我的忠实用户，给你加5000分，最后你可以换一个保温杯泡点枸杞喝，这是东航这种大公司的常规套路。
积分当然有价值，但是积分解决不了什么问题？积分不是一个及时反馈。
抛开及时性的问题，积分有一个更本质的缺陷是：你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。
所以，积分体系是一种经典的存量思维，而不是一个增量思维。
2. 信息不对称
为什么会遇到这些激励的困境呢？我给大家简单梳理一下。
账本1.0的问题归结于经济学上一个重要的概念：信息不对称。
每个用户都存在私有信息，私有信息意味着，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。信息分布在众多参与者中，他们倾向隐藏自己的真实信息，并利用私人信息来最大化个人利益。
交易双方、契约双方、博弈双方，参与者的信息不对称跟私有信息紧密相关。
信息不对称会导致什么？经济学理论告诉我们，会导致两个后果，一个叫做道德陷阱，一个叫做逆向选择。
比如说，在买保险的场景，什么样的人最倾向于买重疾险？最有可能得重疾的人。
从概率的角度来说，越大概率得重疾的人越会买重疾险，而买了这个保险之后，他的行为会有变化。
因为他买了保险，他不再爱惜自己，不再关注自己饮食，随意地对待自己的身体，这个是第二个情况叫做逆向选择。
所以信息不对称往往会导致道德陷阱和逆向选择，这会导致我们今天激励的难题。
而当出现信息不对称之后，在我们传统公司制架构的场景里，会给每一个管理者都会带来绩效测度的难题：你到底如何在这个人的行为和结果之间做因果分析，做精确的测度。
如果你去做精确测度，第一，存在测度的边界。第二，很多测度是有成本的。
其实你会发现，有时候对绩效以及对行为和结果之间关联度的测度，要付出高昂的代价。
中欧会计学系苏锡嘉教授举过一个例子，在民国时期有一对传教士夫妇到四川那边旅游，当时的三峡没有轮船，靠纤夫拉船。
这时候传教士的夫人看到了一件让她难以接受的事，这些纤夫拼命往前拉，而边上有一个人拿着鞭子在抽。
当她刚想去制止的时候，她的丈夫制止了她，这位传教士说你不能去制止，因为这个背后是一个激励的测度的问题。
为什么纤夫拉纤的时候会有人拿着鞭子？
夫人发现，这个抽鞭子的人不是一个监工，而是纤夫们一起出钱雇佣的。
也就是说，他们专门雇了一个人来监督他们自己，以免中间有人偷懒，最终影响整个团队绩效，另外还可以预防可能出现的危险。
大家可以看到，这是一个多么极端的场景，但这里面就涉及到测度的成本以及测度的边界。
3. 三边博弈
由于一直存在着测度的成本和测度的边界，商业史上一直存在着三边博弈。
一个公司有三个最核心的利益相关方，一个是股东，一个是员工，还有一个是用户。
这三者间会出什么问题——在三边博弈里，到底应该谁排第一？
其实，股东、员工、用户的三边博弈，在现代商业史上是一个通过传统的公司制机构无法解决的问题。
① 股东第一
我们来看一下这个历史上最有名的论断，来自一个大家都很熟悉的著名经理人，通用电气的杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇在通用电气的任期长达21年，从1981年到2001年。“911”爆发的四天前他离任，“911”之后美国经济整体崩盘。
通用电气在最高点的时候冲到市值6000亿美金司，是全球市值第一的公司。
另外，杰克·韦尔奇给这家公司留下的重大遗产是，在1981年，他提出的一个口号：股东利益最大化。
“股东利益最大化”这个概念随着通用业绩的发展，随着杰克·韦尔奇个人影响力的发展，最终成为美国商业界的通用准则——公司存在的前提和基础就是为股东创造最大的价值。
这个论断在美国商业界形成共识，然后传到了欧洲、到了日本，最后又传到了中国。
我们在某一个阶段也开始说股东利益最大化，从来没有人去质疑这个逻辑背后的另外两端——员工和用户到底应该放在一个什么位置。
对股东利益最大化的质疑和挑战在2008年集中爆发。
2008年，全球金融危机爆发，随着各种调查的不断深入，很多员工层和用户发现股东利益最大化其实并没有给公司带来长远的发展。
尤其是当管理层把股东回报作为首要的经营目标时，这公司往往会重视短期战略，而不是长期战略。
所以从2008年开始，对股东利益最大化的反思和重构成为重中之重。
在这一波浪潮下，杰克·韦尔奇本人也有巨大的压力，所以在2009年，他做出了一个非常有意思的声明：第一，我从来没有说过股东利益最大化这个事；第二，股东利益最大化是世界上最愚蠢的观点。
为什么前后会有如此巨大的差异呢？
看一组简单的数据，如果以股东的回报作为整体经营的目标，通用电气毫无疑问是非常成功的，年回报率23%。但与此同时，他必须要做高强度的市值管理。
今天回过头看，通用电气的市值管理简直到了一个匪夷所思的地步。
市值管理里面非常重要的一环是什么？是每个收益跟预测的一致性。
每家公司都有很多分析师，这些分析师每个季度会给一个预测。我们来看一个大数据，这是韦尔奇时代。
这是他的继任者伊梅尔时代。
这是季报的和分析师预期的差，这个差是一条直线，而到了伊梅尔特时代的时候这一条线是曲线。
多伦多大学洛特曼商学院院长 Roger Martin 教授对杰克·韦尔奇时代的季报做了完整的分析。
他总结了杰克·韦尔奇从1989年12月31日到2001年的9月30日的48个季报，达到和超过分析师预期的有46个，也就是有96%的时间达到或者超过了分析师的预期。
48个里面有41个是正好达到，而在那7个里面有4次是超过2分钱，1次是超过1分钱，有1次是少了1分钱，有1次是少了2分钱。
你能不能在全球范围内找到一位这么优秀的“神枪手”，在48次里面能命中46次。
大家很好奇杰克·韦尔奇是怎么做到的？
他的做法其实很简单，当时通用电气60%的利润来自金融行业，而不是实体行业，所以它的资产里有一大块是金融资产。
当这个季度缺一块的时候怎么做？卖掉一点其他资产，过了这两天再把它买回来做一个换手，这是当时的实情。而且从通用的角度来说，操作起来也简单而有效。
所以才能够一个季度一个季度，持之以恒的达到或者超过。
从这个例子我们可以看出，在这个博弈过程中，所谓的股东利益最大化这件事，往往和用户、和员工的利益相冲突。
② 用户第一
现在这些大的互联网公司没有一个不是说用户第一的，比如阿里巴巴、亚马逊、Facebook、Google。
Google有一句非常有名的话：“以用户为中心，其他一切将纷至沓来。”
但是大家想一想，这些表象后面，这些公司真的把用户放在第一位吗？如果真的把用户放在第一位，Facebook会发生今天的数据问题吗？
这个公司的核心模式是什么？是把用户的数据集中、整合、清洗、打包做各种商业化的变现。
③ 员工第一
我再换一个维度：员工第一。
现在有很多公司号称把员工放在第一位，但是同样，我们抛开表面的噪音，去看那些说把员工放在第一位的公司，有几个把员工放在第一位呢？
其中有一家公司给员工起了一个特别好听的名字，说它的员工是伙伴。
我们的每一个员工，包括在前面站柜台的都是我们的伙伴。这家公司叫做沃尔玛。
但它的大部分员工甚至都拿不到基本的医保，这在美国已经变成了社会问题，全美国社会都在承担这家企业应该尽的责任，大部分员工拿不到最基本的医保，而最终他们的医保是靠美国社会在消化解决。
所以那些表面上说把员工当伙伴的公司，真的把员工当成伙伴吗？在员工和股东或者管理层之间存在着一个多么巨大的鸿沟。
我们如何解决这个问题？到底股东第一，还是用户第一，还是员工第一？
