北京的冬天这两天刚来，可比这更寒冷的，是资本寒冬下的又一个独角兽倒下。
前天，一篇《ofo剧中人：我不愿谢幕》的文章刷爆朋友圈。深读完，似乎在描述又一场资本运作下的游戏，一场互联网式的泡沫幻灭，然而，对一个即将行至珠峰顶端却扼腕倒下的角色，寥寥几笔实在无法概括。
“那么多的钱和那么多人的青春烧掉了，留下一个好故事。”在ofo风光无限的身后，有太多东西值得反思。类比许多餐饮人的剪影，经不起“实锤”，却经得起“推敲”……
1. 融资拿来的钱干什么？
“钱！疯狂的钱！花不完的钱！”文中的一段描述令人咋舌， “我们那时候觉得，投资的金额远大于我们需要的资金量。有资金积压太多，一下子使用不掉的情况，虽然这个钱跟你没有半毛钱关系，但是花得那种疯狂感。”
有点暴发户的意味，也有点“煤老板抑郁，只会买房”的即视感。细问，接下来的钱花在了哪？
“老兵”换了豪车，办公室升级了，与摩拜疯狂“对战”， 前台通过猎头来招，甚至合作方的“慷慨”成了对自己的“奚落”，而，最核心的硬件沦落到最边缘的角落。
（2018年初，ofo以“TOP?ONE”为主题举办年会，这时ofo员工3400人，过完年后陆续开始裁员）
这背后会有两点反馈：一是你的成本管控在哪？二是，你的钱烧得合理吗？ofo的立场是，所有人都在完成自己的KPI（绩效）,你KPI都没达成，还替公司思考财务问题，公司先把你开了。而它的竞争对手摩拜，却投资数千万，始终在搞硬件开发……
只能说，忽视了建立品牌壁垒最本质的原点——产品。而回归到餐饮，从进销存、店面运营、连锁管理、品牌推广、产品把控、人力资源、社群营销等等各个方面都需要投入大量的人力、物力、财力以及试错成本才，钱怎么花？花到哪？
对赌的那一刻，你就该想明白，而不是提前——心态崩了。
2.互联网打法究竟能不能持续？
延续刚才的话题，ofo始终认为自己是互联网公司，商业模式、订单增长和速度为第一位，车和锁不过是完成目标的手段。
于是，为了战斗而战斗。疯狂投入市场72亿元的采购，事实上，该部分尾款是导致ofo后期资金链紧张的因素之一，而将ofo推上顶点的月卡和红包活动等疯狂补贴，加剧了这场资金链危机。
切入到餐饮圈，是不是很熟悉？互联网餐饮，高举高打，线上线下、大数据、病毒式传播、拉新、裂变、流量补贴……
个人认为，互联网打法很容易忽略商业本质问题，以ofo为例——“你会误以为押金是你的收入，但其实押金是你的负债；你会误以为车是你的资产，做损耗贬值，而不是支出的费用；你没想到采买成本可能是收不回来的，收回来要付出更高昂的代价。”
可能有人拿瑞幸咖啡来反驳，人家半年都开500多家店了。但实际上，瑞幸可能至今没有解决单店盈利的问题，盘子越大，负债就越多。
也有人说，你不懂互联网，高举高打、疯狂补贴就是为了快速占领市场，有数据有规模，一切都有可能，况且人家准备的是10亿元人民币，做好了长期亏损的打算。
只能说，ofo更有钱。而且，摆摊卖水果的都知道，先尝后买；餐厅开业时，为图个人气，也会搞些优惠活动。而一旦免费，生意兴隆得可能会在某个瞬间让你产生一种错觉——这个世界都是你的。
还有一点，用户一般用脚投票。等到补贴结束，用户都走了，留下的数据有什么用？
3.创业时不懂股权注定成为哈姆雷特？
答案是对。
记得徐小平总结过一句名言：“人生最悲惨的事，莫过于初恋时不懂爱情，创业时不懂股权。”
不知道ofo的股权划分究竟是怎么样？但文中一个细节，公司每一次融资都会有资本方的人员介入，到后期甚至出现一支三四十人团队突然消失的情况。 “就像恐怖片幽灵船，上船所有东西还在，咖啡还是温的，但是人没了。那一片空位都没了。”
这就很明显了，创始人在这场角逐中逐渐会被踢出局，丧失了对公司实际的控制。
回到餐饮圈，张兰的血泪教训历历在目。由于与资本对赌协议，没有实现承诺，公司很多决策都囿于资本的插足，最后张兰不得不被逼退出董事会，离开俏江南。急于求成的野心背后，是资本早已经织好的一张网。
包括新浪的王志东、乐百氏的何伯权，这种例子比比皆是。资本只会锦上添花，永远不会雪中送炭，当资本之手越来越熟练，创业者永远是生涩的创业者。
当然，创始人之间股权划分也是一门学问。之前西少爷联合创始人纷纷出走，也是因为股权的问题。
4．“空降兵”到底职业不职业？
有人说，任何封闭性的组织，都摆脱不了思想上的近亲繁殖，族群的灭亡是必然的。但，过度的开放，则摆脱不了行动上的相互掣肘，灭亡同样是必然的。
整个2017年，在ofo内部，包括产品（CPO陈为）、供应链（副总裁杨飞）、市场（高级副总裁南楠）、人力（副总裁左佳）、财务（副总裁林叶明）、战略（副总裁黄迪），甚至客服（副总裁杜静）等，全部迎来新任空降高管，ofo全盘VP化。
外部竞争的枪林弹雨已经让人目不暇接，公司内部也处在急速扩张带来的不间断权力更迭中。部门高层几经换手，核心团队屡屡洗牌，很多人的命运在其中几升几落、几起几伏。心态随之反复。
之前有位餐饮老板分享过一个案例：为了快速做大，快速迭代，他找了一批“牛人”。翻开简历，数据都很华丽，但大公司出来的人，点上很好，结合实际，战略思维无法呈现。在人本方面的浪费，让这个初创企业从一开始就陷入深深的内耗。
这是初创型企业在组织管理方面的一个很大盲点：一个新的管理风格进来，肯定有冲突和矛盾。因为引入的管理层来自不同的企业，思考问题的目标是不一致的，企业目标、执行效率和一线效果无法形成有效的统一，容易形成断带。
而餐饮行业的排他性更为明显。
5.创始人究竟应该是什么人力模型？
很替戴威感到惋惜，一个天才的创业者，在某些维度却略显稚嫩。
比如，他曾多次对内说“程维是他的贵人”。在和滴滴博弈前夕，戴威和投资人更像是学生和老师的关系，完全没有意识到博弈，缺乏基本的警觉。
比如在小蓝单车单方面违约时，当时有人提议，“不要扶持一个敌人，必须掐死它”时，却表现得心慈手软，缺少杀伐决断的果敢之心。
在引进资本时， ofo接入滴滴的流量，测完发现，两轮车可以去吃四轮车的市场，四轮车养两轮车是一个新市场。不过，融资条款中“不能做网约车”的规定使ofo彻底把脖子送给别人。
他可以是一个喝着大酒和伙伴们指点江山，激扬文字的实战派；可以是一个冲锋陷阵，攻城略地的野心家，但他绝不是一个运筹帷幄，稳坐江山的商人。
他喜欢何塞·穆里尼奥，那一句“早已注定，我只能在荆棘中采拾鲜花，但重要的是要对胜利和信念充满执着。”读起来令人慷慨，但作为一个领袖，穆里尼奥所处的每一个俱乐部最终都丧失了对更衣室的控制，显然，戴威亦如是。
END
