文丨陈之琰
编辑丨洪鹄
2004年夏天， 24位来自红杉资本、KPCB、Accel Partners、NEA、红点投资、DCM等世界顶尖风险投资机构的合伙人，挤在一架飞机的公务舱里。他们此行的目的地是中国。
当时没有人会想到，这次同时包含着长城和中关村的简短考察会带来什么。
但今天若有研究者要追溯美国顶级VC全球投资策略变化的起点，将会发现，正是这趟为期6天、由硅谷银行组织的北京和上海之旅。
在直观感受过中国经济孕育着的巨大潜能后，这些机构在此后的2-3年，均以不同方式进入了中国市场。
可以说，这6天改变了整个中国投资行业，也改变了曾经是第一家进入中国、在当时已有10余年历史的IDG资本（以下简称IDG）。
此前，IDG在中国市场几乎没有对手。凭借不足2亿美元的资金规模，它投出了腾讯、百度、携程、搜房、搜狐等一系列赫赫有名的互联网公司。
但2005年之后，红杉中国、DCM、凯鹏华盈中国基金、经纬中国等机构纷纷成立。IDG“独孤求败”的时代行将终结。
这一年的年底，当时也在“硅谷-中国”考察团中的Accel Partners和IDG共同发起了IDG-Accel 中国成长基金，实际总额达3.1亿美元。此后，IDG管理资金规模持续扩大，不仅在投资领域从TMT向包括传统行业在内的其他方向扩展，投资阶段也从VC变成了覆盖早期、成长期、Pre-IPO、并购等全周期的状态。
就在与Accel Partners携手的5个月前，IDG“九大金刚”（注：指早期的九位合伙人）中的王功权和王树出走。王功权对外表达的主要原因是“项目多，合伙人多，资金规模却不够大”。简单地说，钱少，让他们在投资中感觉缩手缩脚。
然而，不再缺钱的IDG或许不会想到，在二人离开10年后，王功权口中的“缘尽”又一次成为自己在舆论场中的关键词。
2015年，继合伙人张震、高翔携岳斌一年前离开、成立高榕资本，毛丞宇出走创立云启资本之后，IDG“少壮派”合伙人里的余征坤、李丰也选择在这一年里离开，各自创立了新机构。
这批IDG曾经的中坚力量，构成了中国VC2.0里浪潮里的骨干。时隔3年，当36氪找到这几位前IDG人，试图聊一聊这批新基金这几年的“长大成人”时，却意外被他们当年离开背后的故事吸引。
这里面，包含着当时整个中国在双创大潮下的资本狂热，也有时值壮年想要自立门户、改变行业的野心。但对于IDG而言，更为关键的，还是要去回答所有出走者不约而同提到的问题：
“现在的IDG到底要成为什么？”
长大的孩子与未老的父辈
2014年下半年，因为见到离职一年后的张震，余征坤下定了出来单干的决心。
“创办高榕资本后，张震和团队是完全不一样的状态。”在余征坤眼里，这位昔日战友看起来充满活力、非常开心、再苦再累也没丝毫退却，“所有决定由自己做出，也自己负责”。
余征坤心动了。
IDG成立于中国创投的蛮荒时代。创始团队为这片土地定义了VC、收割了中国最早的互联网机会，也培育了第一批从零成长起来的本土投资人。
1993年6月，熊晓鸽把从事信息技术出版、研究、会展业务的美国国际数据集团（International Data Group, IDG）带到中国，与上海科技投资公司共同创办了“太平洋技术风险投资（中国）基金”。三年后，改名为IDG VC，美国IDG集团为唯一出资人。
一开始的几年里，互联网在中国还只是萌芽状态。贫瘠的土壤无法结出果实，熊晓鸽招来的第一个员工——章苏阳的前3笔投资都以失败告终。到1999年，IDG募集了1亿美元二期基金，确立了合伙人制组织架构，熊晓鸽、周全、章苏阳、林栋梁、王树和新加入的杨飞、王功权、李建光、过以宏集结成为“九大金刚”，奠定了今天IDG的雏形。
告别草创时期后，IDG做的第一件事就是搭建本土团队，也成为“少壮派”（注：指IDG内层级低于“九大金刚”的中生代合伙人）成形的开端。
IDG早于那些十年后才入华的美元VC的先发优势，也成功映射在了这第一批从基层起步的本土投资人身上。
1999年底，MBA毕业的毛丞宇就在那个当口加入IDG。他还记得，入职没几个月，“互联网”三个字一下子疯狂了起来。几乎每天晚上，他都作为“风险投资人”被邀请参加到各种互联网公司举行的聚会里。
“就在现在上海新天地的位置，有点心、有酒，聊互联网，就像半年前聊虚拟币一样火热。”
在大时代契机下，IDG的这些资深合伙人们以重视研究、给足空间、倾囊相授的方式，培养着这些对投资一无所知的年轻人。
令刚加入的毛丞宇印象最深的是前辈们不停歇看项目的拼劲。“周全、过以宏都是理工男、科学家，看一个项目要把与它相关的方方面面都研究个遍。”
一位在IDG工作多年的内部人士曾告诉36氪，相比业内一些机构“每到年底完全以给基金赚了多少钱来给投资人打分”的结果导向风格，IDG更在乎“投资人在一个行业是否钻的足够深、对这个行业是否有自己坚持的见解”。
洪泰基金董事总经理金城曾在IDG任职4年，他记得当时IDG一到饭点，“所有人都会随机约上同事边吃边聊，内部讨论氛围相当活跃开放”，不论是熊晓鸽，还是章苏阳，“都习惯毫无保留的把经验、教训、包括资源，分享给年轻人。这些分享让我们在投资生涯中少走了很多弯路”。
“一个投资人平均要交几千万美金学费才能长成，而IDG是舍得给出这个学费的。”2002年加入IDG的张震告诉36氪。2007年，不到35岁的他就被提拔成为合伙人，即便在今天的机构里，这也算相当年轻。
随着IDG投资的携程在2003年上市，原本在社会角色中还名不见经传的VC行业，变得让人青眼有加。毛丞宇回忆，刚做投资的时候大家对麦肯锡这样的咨询公司“还挺仰视的”，等有了成功退出，就算是IDG的投资经理、VP走出去，“看到麦肯锡的分析师，觉得大家都差不多了”。
已有几年医疗行业工作背景的余征坤2005年1月加入IDG，负责医疗领域的项目投资。之后，中国起步股权分置改革，A股实现全流通，这使当时鲜少美股上市的医疗公司在本土有了退出渠道，也使他成为国内第一批进入医疗行业的基金投资人。
“很幸运，在大家都还没有关注医疗的时候，IDG给了我足够成长的空间。”
到2014年底，彼时的余征坤已经在IDG资本待了整整十年，是业内最懂医疗的投资人之一，投出了康辉医疗、山东泰邦、双成药业、瑞慈医疗等项目。
然而，年轻人的成长并不最终化为决策的权力。不止一位离开IDG的投资人告诉36氪，“不时会遇到在IDG内部推进有难度的情况”：负责特定领域的合伙人在案子决策时的一票，与其他领域的合伙人的一票，并没有任何不同。
“老合伙人肯定有自己的判断，我尊重投票的机制。有时我会想，投出否决票的时候，他是不是愿意想一想我对潜在风险是否考虑到了，想一想为什么我仍愿意赌？”一位已经离开IDG的投资人这样说。
当他从一家知名VC的年轻合伙人那里得知，那家主管合伙人尽管也有一票否决的权力，却从未否决过一个其力推的项目时，他尤其惊讶。“没有否决过一个，就不是机制在起作用了。老一代投资人内心深处，是否对自己培养起来的年轻人有充分的信任？”
从2005年王功权和王树离开后，到近几年IDG精简了小额（主要指早期项目）投资决策流程前，IDG所有的投资项目都由“七长老”组成的投资委员会，以一人一票的形式决定。
“IDG相信集体决策的力量”，一位内部人士告诉36氪。在理想状态里，通过充分研究、所有人参与讨论，就能让所有人为结果负责。“有风险整个集体一起承担，利益也由集体分享。”
这也体现在IDG的用人标准中。一位接近IDG的人士曾告诉36氪，IDG在聘人方面很看重价值观，其中重要的一条就是不倾向于找“无视集体利益、只在乎个人成就的人”。“其实IDG挺能包容所谓‘怪人’的，不合群、不爱社交都没问题，但不能忍受从出发点上就自私的人。”
到今天，余征坤更愿意用“时机”二字来解释自己的离开，“十年磨一剑，也该挑战下自己了。”2015年初，在VC2.0的大潮中，向往“能自己负责”的他和原维梧资本合伙人赵晋共同创办济峰资本，聚焦投资医疗投资。
“在未来的医疗投资竞争中，专业医疗基金将会有更深的理解和更灵活的决策，这将是济峰资本的优势。”
无可讳言，是IDG本身给了这批少壮派足以成立新基金的丰满羽翼。但对于充满野心的年轻人来说，纵然在所有讲述者的口中，这家“耐心、有试错空间、内部追求平等”的基金，也无法提供绝对广阔的天空。
一位曾在IDG任职超过数年的投资人告诉36氪，他认为“七长老”的决策机制有其合理性：“在中国做风险投资，他们是第一个吃螃蟹的。90年代，孤单难熬、颗粒无收，每个都是那么强的人，只能拿一点死工资。痛苦到怀疑自己的日子是他们几个一起扛过来的。”
就像一些人在春天就开始播种，而一些人在秋天才抵达果园。“前者和后者真的应该得到一样多的果实、有一样大的话语权吗？IDG的‘长老们’做这个基金熬了10年才挣到钱，让人在这个时候就退位？这个实在违背人性。”
另一方面来说，比起红杉中国、DCM、经纬中国等后来者对业已成熟的美国基金品牌的“借力”，由熊晓鸽、周全等人从内部开创的IDG显然更为不易。
“七大合伙人”以先行者的勇气为中国定义了VC，也投中了2005年以前绝大多数互联网机会，包括在BAT中赌中了百度、腾讯两家。但难以避免的，他们也在无形之间给奋进的中生代投资人设下了天花板。
当被36氪问及“VC是否没有百年老店”时，一位离开IDG的投资人说：“每经历5-10年，总有一代人变得成熟，原来40岁的人变成50岁，他没有离开，因为他依然有能力。那30岁的人长到40岁怎么办？也升上来。那就变成十几个合伙人，却没有最终决定权，那也只能离开。”
“这是所有VC机构都会面临的一个挑战，一个自然演进，IDG成立最早，所以它最先遇到了。”
当被问到同一个问题，这是毛丞宇给出的答案。
知识分子和“大锅饭”
出走的原因各不相同，但绝大部分离开的人都对IDG心存感念。
“IDG是我第一份正儿八经的工作，培养了我很多。世界观、方法论，甚至犯错的习惯都来自它。刚创业时，我都不习惯说‘我们高榕’，有好几次开会还会说‘我们IDG’。”张震在此前的一次采访里告诉36氪。
2013年，张震、高翔和岳斌看到了中国新富阶层的崛起——其中包括很多财务自由了的互联网人，提出做一个由这些人构成LP的新基金的想法。汇报给周全等人后，七大合伙人支持他们内部创业。
但最终，这个计划因为IDG原有LP不同意而泡汤。对于要不要离开，三人一度非常挣扎，直到一场星夜酒局后，才下定了出去创业的决心。
“如果遇到困难，欢迎你们随时回来。”多次挽留未果后，IDG掌门人周全和熊晓鸽没有设置任何障碍，如同长辈送孩子去闯荡江湖。两天后，完成离职手续的高翔把微信签名档改成：仰天大笑出门去。
面对离开的年轻人，IDG体面相送，呈现出行业并不常见的极大善意。
毛丞宇的云启资本、余征坤的济峰资本都从老东家拿到了第一笔钱，IDG背景的几家新基金互有合作。张震曾告诉36氪，甚至连高榕募资时的商业计划书都是周全帮着修改的。
“我英语没那么好，周全就一个字一个字帮我改。还把IDG最重要的3个LP介绍给我，包括Accel Partners的老大，让我和他一起吃早饭。”张震说。
这份善意的源头是那个把IDG带入中国的人——熊晓鸽。
熊晓鸽
1991年，拿到绿卡后的熊晓鸽第一次回国到深圳，碰到一些湖南大学的校友准备创业，但根本找不到投资。这才让他有了创办中国第一个风险投资基金的想法。
记者出身的熊晓鸽喜爱以“知识分子”自称。位于建国门的IDG总部，至今摆放着一幅吴冠中的字，上书“知识分子的天职是推翻成见”。
他在一次演讲中提及，这幅字背后，是吴冠中对IDG的定位。“吴老说，你们做这个行业不容易，你们要不断学习很多新东西。你们不是简单的商人，而是知识分子。”
很多美元基金倾向于打造“狼性、凶猛”形象，IDG极少出现在这类描述里。它与野兽的特征无关，始终有种老派人的气质。
一位10年前加入IDG的员工向36氪回忆，“当年大部分VC还是大甲方的感觉，美元基金更是高高在上，但熊老板反复强调，VC要有乙方心态，我们拿钱就是给企业做服务的。”
这种服务心态也传递给了IDG的很多人。多位接受36氪采访的投资人都提到，周全最爱说的一句话就是“我可以为你做点什么吗？”
关于所谓的“知识分子气”，原IDG合伙人、峰瑞资本创始合伙人李丰的形容是，“讲究以理服人，所有问题可以摆到台面上讨论，最终也给互相面子”。
在IDG有个流传很广的故事：入行这么多年，长老会的合伙人们总有投资失败的例子。失败了怎么办呢？会让这个合伙人自己去厕所扇自己一巴掌，“打不打脸没关系，但要让别人听到声响”。
有内部人士曾统计过IDG成员星座分布：80%的人都落在熊晓鸽所在的火象星座和周全所在的风象星座上。这是一群有好奇心，善于交际，却也坚持“君子之交”的人。
曾在德国留学、会跳芭蕾舞的长老之一章苏阳1993年加入IDG资本，主导投资了IDG第一个项目。2016年，他选择从IDG“退休”，创办火山石资本。
章苏阳告诉36氪，有人说IDG的文化是大锅饭，但他不认为在早期这有问题。“比如五个人投得好，两个都亏了，你也不比我多拿。这就是大锅饭。大锅饭的好处是，你的事就是我的事，会驱动所有人相互支持，激发团队协作，有利于公司的发展和成长。”
有几位接受采访的原IDG投资人都提到，这种要求互相负责的大锅饭造就了从IDG出来的人都有种“accountable（负责任）的靠谱特质”。
“极为民主的文化”是36氪在采访原IDG投资人中得到对老东家最多的一种评价。这种民主被IDG自己称为合伙人制，并对此自豪。
“所有的项目，我们都不倾向于认为是是某个个人的贡献。”一位IDG内部人士告诉36氪，在内部一个项目得以通过的情况是：由某投资人推，过程中可能被好几个合伙人challenge，最后从另一些人那里找到了支持的依据。“都是集体决策，利益当然也应该由集体分享。”
在“福布斯全球最佳创投人”等排行榜中，IDG呈现的特点往往是上榜投资人众多但排名不高。一位内部人士向36氪透露，“如果把所有项目都算在某一个投资人，比如都给周全，他的排名会靠前很多。但IDG不会那么做，因为所有项目都是集体决策，申报的时候也会比较平均分配给投资人。”
然而，到了2014年骨干投资人密集流失以后，IDG这种内部民主的集体决策制，在外部看来就没那么美好了。
有和IDG打交道的创投从业者告诉36氪，“他们不是没好项目看，但做决定好像特别难。”
IDG本是最早一批看好移动互联网发展的机构，熊晓鸽和周全等人曾多次公开提到移动互联网的大势和机会，但却并没有复制PC互联网时期连中腾讯、百度的奇迹。
有业内人士认为，“滴滴、美团、头条都错过了，整个移动互联网里早期投资顶级的案子，IDG没有令人印象深刻的领投。从明星项目上讲，确实错过了一波好机会。”
一位与IDG有过合作的财务顾问（FA）曾向其推荐过一个消费类的头部项目，先后见了5位IDG投资人，“都表露出了极度的兴趣”，但最后还是被告知“不用等了”。“如果非要我说2014年以后那两年的IDG，我也只能想到内耗了。”
另一位与IDG有过合作的财务顾问告诉36氪，一些项目“即便一线看案子的年轻合伙人非常看好，在他们那个层面敲定，但上了IDG投委会，还是有可能‘黄掉’”。
“有一次，看案子的投资人都和创始人谈得八九不离十了，在出TS前，长老坚持把估值砍掉3000万，最终创始人还是放弃了IDG。”
但在IDG的视角里，错过大的机会往往被包容地理解为“为未来积攒了经验”，很少出现其他一线机构那种对错失“不可忍受”的情绪。
当内部开会复盘一些“当时应该投的项目”时，IDG的投资人们会分析“没有考虑到某某变量”，“太过重视某某要素”，但没人会激动地为少赚了多少钱而计较。
“毕竟这一次你错过的是机会，后一次可能就避过了风险。”
甚少有人用饥渴来形容IDG，它的注意力似乎并不在此。
不一样，怎么样？
“你们这些离开的人怎么没一个做出些不一样的东西？”
离开IDG三年有余，毛丞宇从一个“不能引用名字”的老东家合伙人那儿，得到了这么个半开玩笑的评价。
此处的“你们”指的正是从2013年起离开的少壮派。要说这些新兴基金没什么不一样，多少有失偏颇：高榕资本定位Founders’Fund（创始人的基金），将创业企业家的“新钱”揽入囊中；峰瑞资本从诞生伊始就提出颠覆旧规则，实行与LP对赌、降低LP出资门槛的做法；济峰资本更为公平地切割了利益，LP称其为“中国下分给团队carry最多的基金，没有之一”；云启资本则聚焦做精品专业型VC，构建了以产业背景为主的投资团队。
从阶段来看，张震、高翔、毛丞宇、余征坤和李丰都仍在做VC，主攻中早期，也都在以较小规模的团队来作战。
“自己出来的时候可能都是想改变一些东西，但现在回头看，我们都有改变，也有继承。”毛丞宇说自己从周全、熊晓鸽、章苏阳过以宏等前辈身上将重视行业研究的传统带到云启资本，使其成为业内公认最懂技术的新兴VC之一。
与他们在VC制度上做出的那些制度创新相比，变得更不一样的，却是IDG自己。
从与Accel Partners合作开始，能清晰看到IDG走向了一条几乎无尽的扩张之路：VC、PE、M&A（并购）、FOF（母基金）再到产业投资平台：
2005年与Accel Partners的合作让IDG有了成长基金，进入成长期投资；
2010年，IDG发起了首支人民币基金，引入全国社保、国科、北京国资中心、中关村等政府背景的机构投资人；
2014年，IDG成立了并购团队，进入并购领域；
2017年，IDG一边发布了聚焦天使投资规模的FOF，另一边联合富士康、海河产业基金设立了100亿元规模的智慧出行股权投资基金。这支基金既包括产业直投，也和一些出行相关机构共同设立了子基金。
“盘子太大了，超过1000亿的规模，怎么保证收益率？”有业内人士对36氪表达了疑惑。
有观察者认为，由于对中后期的投资没有经验，使得IDG资深的投资人团队不得不把大部分的精力都放在向中后端的扩张上面，从而转移了对早期投资的注意力。
进而有了以下局面：一面，IDG在这几年不断平衡着新增业务之间的关系，为社保基金、国字头出资方谨慎选择标的；另一面，则要面对阿里腾讯、红杉、高瓴，以及新基金里的后起之秀们的强势夹击。
“不够饥渴”，“有种倦怠感”，一度是外部对于IDG的普遍感受。而“IDG已经变得不一样了”，被认为是其近几年人员流失的核心因素。
在接受36氪专访时，章苏阳这样回应自己2016年的“退休”：“IDG有一个战略转移，后期的、大项目在将来会越来越多。我不太适合做大项目，而比较习惯于做用经验、趋势和逻辑来判断的早期新兴项目。”
所以，他对于火山石资本的定位一直都是——“典型VC”，“人数不要太多，没有什么中层一级，决策效率很高”。
章苏阳在IDG投到的第一个高收益项目是邵亦波的易趣网。1999年，从他第一面见到邵亦波到落实投资总共就20多个小时，“比解放天津的时间都短”。
十余年后，决策快被频频用在高榕资本的投资新闻标题里：老虎科技15分钟获高榕资本1000万元天使融资；张震领投拼多多A轮，做决定只花了15分钟。
“但为什么一个机构一定要只做VC呢？”山行资本合伙人朱思行在接受36氪专访时提了这么个反问。
朱思行于2014年离开红点创投后，在IDG当了一年多的董事。他将两个老东家作对比，提出了做好VC机构的两条道路：
“一种是持续小而美，像红点创投，每年的盘子就是4亿美金，宁可让合伙人去抢子弹也不开机关枪。另一种就是向后、向大了走，VC市场资金容量是很有限的，而公司融资各个过程中都有相当大的泡沫，资金规模越大，管理费也越多，这是相对easy的模式，也是很自然的选择。”
章苏阳说：“在美国，VC、PE、M&A都是细分领域，都有做到极致的玩家，而中国的机会几乎是一瞬间爆发的，一个机构做得好，它就会越做越多，越做越大。”
可以这么说，中国积累了一定年份的VC机构都已经或即将遇到一个从未有过的变局：随着移动互联网的高速发展、政府对于创业的支持，中国市场的机会在持续增多，也在吸引越来越多的巨量资金。
作为VC机构，到底要不要向后走，转变成庞大的投资平台？
IDG是来得最早、走得最前、最先积累名声的那一个，也是第一个遇到问题、被质疑衰老的那一个。当变局来临，IDG又成了不得不第一个解局、化局的那一个。
“IDG在VC行业，不仅仅是开山鼻祖、黄埔军校，说是中国乒乓球队都不为过，影响了一代投资人。IDG的余温很大，从那里走出来的人也都有IDG的烙印，又会影响下一代人。”一位离开者说，他觉得，IDG过去几年的疲态可以理解为打了二十多年仗的老前辈“小睡一下”，终将在未来爆发。
那么，IDG会成为“不一样的IDG”，并像25年前为中国市场定义VC一样，定义新的资产管理形态吗？
在这个未知的疑问下，至少有一点可以肯定，1600亿规模的IDG不会再有1993-2003这十年的试错期了。
无论如何，已经选择了这一条路的IDG早已不再是单纯的VC机构。在对手不停歇的前行中，很多人们期待它“从小睡中醒来”，用全新的机制回答那个问题：现在的IDG到底要成为什么？
