当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，人们首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场地位，并对竞争者的优势和劣势进行分析。
一份业务部门的战略计划绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内，就像我们前面所谈到的AT&T和汽车部件制造商的战略计划一样。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制订出任何战略计划。“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂。所有的战略最终都可以被总结为几块简单的基石。
拉里：一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且，只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制订出具体的执行方案。
谁来制订计划
一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制订战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；知道哪些提议符合市场实际，而哪些提议又是不切实际的；了解实施一项战略需要企业具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量；并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话（执行文化的核心）的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一分子而有所收益。
一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定流程，人们得到的不仅仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到一起？如何协调整个组织的运营？在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。
拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后在大家就该战略达成一致意见之后，负责制订出具体的行动计划方案。
在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁、公司的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一致。在计划完成之后——我在公司层面上进行公布之前——每位领导都会与自己的下属一同对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。
