任何战略都是由几块基石构成的，实际上，也就是这几块基石定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认基石也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。
如果你能够把战略中的基石清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。比如说，1991年的时候，某工业公司（该公司主要负责向大型汽车制造商提供零部件）一个价值5亿美元的业务部门基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了三块基石：第一，是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本；第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，进而向客户提出更高的价格要求；第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。
该部门同时执行了这三块基石，并取得了很高的边际利润率和投资回报率。今天，它已经成为世界前十大汽车制造商的首选供应商。
在整个流程过程中，该部门的领导人员注意根据现实情况来调整自己的战略部署。比如，根据最初的计划，公司应该将技术项目从美国转移到一个研发成本比较低的国家，但当美国的工程师们对这个建议表示反对的时候，公司立刻对其进行了调整。在整个计划的实施过程中，公司领导者们每年都要对计划内容进行三次总结，并随着形势的变化不断地进行修改。
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本章的重点虽然是企业部门战略，但读者首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。（实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。）在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如，在通用电气，杰克·韦尔奇引入的无边界理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。
公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域。比如说，霍尼韦尔将自己定义为一家工业公司；在这种情况下，它通常不会进入消费品领域。
公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当对此结构进行改变以获得更高的投资回报。比如，20世纪80年代的时候，里根总统的下台意味着美国政府将大大削减国防预算，航空工业也将面临大规模的重组，也正是在这一段时间里，通用电气的表现给整个航空工业带来了希望。杰克·韦尔奇认为，如果能够将公司当时的财务和管理资源应用到其他领域的话，它们必将能够带来更高的回报。六西格玛、数字化和优秀的人员选育流程的实施等工作使整个公司的经营业绩得到了显著提高。杰克·韦尔奇当时提出了一项建议，要求人力资源部门制订出一套系统的方案来进行人才评估，从而为培养未来的领导者打下基础，今天通用电气引以为荣的人员选育流程就是由此而开始的。最近，通用电气又发起了寻找“未经打磨的钻石的活动”，大力挖掘和培养那些以往没有被发现的人才。他们可能由于一些无法控制的因素，比如愚蠢的上司，而正在自己的岗位上苦苦挣扎。这项活动将帮助他们找到一个更适合的工作环境，取得更大的发展，并为以后承担更重要的工作岗位做好准备。
