我参加过美国最大的一些公司的许多战略会议，在其中一次会议上，一位年轻的女士提出了一个观点，我认为她的观点是我听过的最重要的定位建议。
我的发言结束后，这位女士走了过来，认为我的一些观点很出色，并称赞了这些观点。
但是她接着说，她认为我从没有把我的任何定位思想真正宣传出去。我听了很吃惊，问她为什么。她说：“会议室里总是没有合适的人到场。”我觉得她的回答既简练又有道理。
她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人的利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报过程中，还没有到达最高管理层就过早夭折了。
她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得胜利。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案很可能不会成功。
赢利产品
新的定位思想常常遇到的第一种障碍是“赢利性的产品”。新的定位思想在新机遇的基础上产生，有时容易同旧产品相冲突。新观念的建立总是备受阻挠。彼得-德拉克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。
在一家生产计算机的大型公司的会议上，我鼓励他们把他们新的工作站系列定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机产品的主管很沮丧，因为这种产品一直赢利丰厚。另一方面，个人计算机的主管很可能也会不停地抱怨。
只有首席执行官才能决定把赢利最为丰厚的产品替换掉的观念是否可取。台式机的发展趋势看好，可以制定一种战略，用它来替换掉原先的产品。可是，首席执行官不在会议室里出现，也永远没有机会考虑到这一点。
最成功的公司在攻击他们最赢利的产品方面做得非常好。吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ，再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在，他们又推出了带散热片的传感器剃须刀Sensor Excel，替换掉了原来的产品。吉列公司一旦有了新的想法，马上就替换掉原来的产品。
错误决定
会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个后果是产生错误决定。
新战略总是同原先的决定产生冲突。在我25年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过，“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。
显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想(局面好的时候没人会想到叫你来)。
不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎所有中层管理人员即使本能地愿意接受新思想，但一想到新思想会让他们对原来的决策感到难堪，也就作罢。
我需要你的时候，你在哪儿?
我不会忘记在一家生产办公用品的公司的经历，那是在他们的办公室里，我向他们展示一项定位战略，当时他们即将宣布开始新一代计算机系统的销售，而我的这个战略在本质上同他们的决定相冲突。会议结束之时，一位高级主管盯着我的眼睛说：“两年前我们需要你的时候，你在哪儿?”(两年前，这个错误的决定被提交到董事会进行首次批复)
尽管这位主管现在明白了那是一种错误决定，他却对我说他无法承认他犯了这么重大的错误。从他的角度来讲，他的反应是可以理解的，但从公司的角度来讲，却是悲惨的。后来他们的一家竞争者采用了同样的战略，结果赢利数十亿美元。想到这一点，他们公司就更惨了。
只有首席执行官能够改变计划，可他却不在会议室里。
“我负责这项工作”
你遇到的另一种问题是，你的上司或你的广告代理商总是带有“自以为是”的态度。他们不喜欢外人做他们的工作。他们对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果我接受了别人的主张，我的上级会把我看低的。”
这种情况很严重。我发现，这种类型的人并不推翻“外人”的主张，而总是不断地把自己的想法和主张同时加进去，也可以说是做出他们自己的贡献。结果总是做出一个同以前不完全一样的改进过的战略，就像是改了配料的蛋糕。这个战略表面看起来还同原先一样，可是味道肯定和以前不一样了(广告代理商特别擅长做这种修改)。
在一个组织里，你的职位越高，你就越少遇到这种种自以为是的问题。
小心谨慎
如果由于某种原因，无法让合适的人到会议室里来，你必须想办法让首席执行官参与进来。没有首席执行官的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，你的报告必须小心谨慎，注意措辞，你的上司要是看着顺眼，就会把你的战略提交给首席执行官。
例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你的报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期决定出台时，不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。
这种方法可以缓和“自以为是”的人的情绪；因为你为他们以前的错误找了借口。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，首席执行官会因此注意你的报告的。
但是这些还不够。
使用类比
你不能让你的报告显得咄咄逼人，你可以找找历史上其他公司的一些类似案例，用到你的报告的序言中。
这样，你就是在说：“某公司也尝试过同样的事情，可是结局很惨。”不要忘了再加上一条：“当然了，这种事情不会发生在我们身上的。”
相信我，人们得知他人犯的错误时，会变得非常客观。你的上司会想：“我真幸运。看来这事会发生到我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”
缓速执行
最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。
人们适应变化需要时间。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑情绪。
有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”
多年前，我和艾-里斯建议“汉堡王”暂停对麦当劳“儿童乐园”的模仿，把自己重新定位成成年人和青年人的乐园。这就意味着要把一部分市场让给麦当劳，还必须替换掉特许经营店里的设备。
这表示战略必须发生巨大变化，汉堡王马上为此感到忧虑重重。因此，这项战略要想顺利执行，必须慢慢展开。不幸的是，焦虑情绪占了上风，机会就这样错过了。
所有这些都无可争议地表明，“定位”是件非常严肃的事，“定位”为公司的产品战略确定了方向。重大决策制定时，高层管理人员必须在场。
商战是思想之战，战场就在消费者的大脑里(地位的对抗)。
如果你没有简单而又独特的想法来推进你的公司或品牌，你最好有一个好的定价。
