就连沉稳保守的会计师事务所也不能避免变化的侵袭。多年来，会计师事务所中的“八大”（The Big Eight）一直在稳稳当当地工作、收费。据说他们属于古板的男士俱乐部，那里禁止真正的竞争。
直到有一天，美国不再是世界的经济中心了，欧洲大陆和亚洲成为全球经济的强大力量。
转瞬之间，“八大”的客户面临越来越激烈的竞争，他们必须提高竞争力，降低会计师事务所的服务费用。这就意味着，会计师事务所必须在客户服务方面做出改变，而这些改变通常都是不可预测的。
首家巨型联合企业
见到上述情况，美国毕马威会计师事务所（KPMG Pet Marwick）总裁拉里-霍纳决定建立一个国际会计师事务所网络，以适应新世界的要求。
因此他花了大约6年的时间乘飞机穿梭往返于世界各地。最终，他建立了毕马威网络（KPMG），总共包括134个国家中837个城市的1,100个办公室。
由于长年累月地吃飞机上的食品，他已经感到厌烦了。他把接力棒交给了乔恩-玛当纳，此人的任务是对这个网络进行处理。
乔恩说：“我知道我们不能坐在电话机旁守株待兔，我们必须发展一些新的业务，确立新的定位，成功迈向新世纪。”
乔恩需要的是重新定位。
头脑中的观念
我们开始审视这个问题时发现，要找出顾客头脑中的问题很困难。
“六大”是问题所在。毕马威会计师事务所在营销方面出的问题在于，它同其它五家会计师事务所被归在一起（合并之前曾是“八大”）。
更糟的是，调查表明毕马威并没有处在首位。你可以看一下消费者对此做出的评定，毕马威被称为“软弱的中部”（这在《先锋导报》中有报道，这是一则简迅，内容是让财务主管对各家公司进行投票）。
安达信（Arthur Andersen）……………………………………7.2
普华（Price Waterhouse）………………………………………6.9
安永（Ernst & Young）…………………………………………6.5
毕马威（KPMG Peat Marwick）………………………………6.4
永道（Coopers & Lybrand）……………………………………6.4
德勤（Deloitte & Touche）……………………………………6.2
“六大”是相互匹敌的，现在看起来其中几家比另外几家更相互匹敌了。如果会计领域有领先者的话，那就是安达信了，此公司被认为是美国最大的会计师事伤所。
另外，普华会计师事务所也在人们头离中占有一席之地。它被财务主管们认为是“蓝筹股”公司，因为它为美国一些最大的公司进行审计。当然，公众对它的感觉更像是奥斯卡颁奖，把投票情况都记录下来。（“现在，请打开信封……）
为了逆转低知名度和不良评估，其他几家会计师事务所开始实施昂贵的广告计划。
比如，永道会计师事务所曾花费数百万美元，做了一个“超级木球”的广告，宣传主题是“不仅要知道，还要知道方法”。“知道”和“方法”之间有关系吗？没什么关系。
德勤会计师事务所的广告主题是“我们倾听，我们付出”。听上去像是达美乐比萨饼店的广告。
所有这些都是口号而已，并不是具有特色的观念。
不同的观念
我们决定从另外一个角度看待这样的竞争形势。毕马威可以把战场转移到它的优势所在地。
在顾客的头脑中，毕马威会计师事务所处在第三位，紧随安达信和普华。
下面我们从其他领域找来一个例子，这个例子的营销形势同会计师事务所相似，我们想以此说明怎样实施转移阵地的战略。
这个例子来自航空运输行业，这个行业一直被联邦快递公司和联合快递公司（United Parcel）这两家国内空运公司所控制。
后来，敦豪速递公司（DHL）也加入了竞争行列。它并没有声称自己比联邦快递公司和联合快递公司优秀，它说的是：“我们是世界范围的空运专家，我们的竞争都却不是。”
毕马威公司的形势同敦豪公司一模一样。它也许不是国内市场的领先者，但却是全世界最大的会计师事务所。你也许很吃惊吧。我们也很吃惊，因为我们在它的材料中发现了一份清单，上面列着1992年“六大”会计师事务所在世界范围内的营业额：
毕马威…………………………………………$62亿
安永……………………………………………$57亿
安达信…………………………………………$56亿
永道……………………………………………$53亿
德勤……………………………………………$48亿
普华……………………………………………$38亿
全球领先者
实际上，毕马威一直认为他们的强势是世界性的，只是没有用语言明确地表达出来。
事实上，他们在公司的“资质声明”中一直就把“全球”作为着眼点。他们对外发行的企业内部刊物就叫做《世界》。
因此，很明显，他们的重新定位战略应该是从“六大”中脱身，定位于“全球领先者”。
他们的领先地位包括两方面：他们在全球规模和全球业务方面都是领先者。
有意思的是，他们全球领先者的地位会让人们疑惑，为什么他们不是美国的领先者呢？（“为什么美国国内的领先者是安达信？因为我们的业务是全球性。”）
另外，毕马威从美国国内会计师事务所转变为全球性的会计师事务所，客户头脑中也就有了一个简单实际的原因（全球业务经验）。
这个原因是个强有力的武器，因为经济本身越来越全球化了。
我们以出口商品为例。1993年1月18日，《华尔街日报》头版的大字标题是：“许多美国公司强烈要求增加出口业务，不管经济是否衰退“。具体内容是：
对美国来说，出口比以往任何时候都更加重要。在过去的6年里，出口贸易总额翻了一番，去看接近了4,500亿美元，现在在美国工业产量中占据20%的比重。
我们希望毕马威利用经济全球化的趋势，打出下面的广告：
“如果你的业务遍及全球，你需要的是全球性的会计师事务所。”
新的服务项目
这种战略需要会计师事务所向业务全球化的公司提供新的服务项目。比如对竞争对手产品的检测（以确定赶超的基本标准）、私有化、国际税务、ISO-9000认证和调拨定价。
仅仅宣布你的公司有了新的定位是远远不够的，你必须提供新产品和新的服务项目来证明这一点。
你一旦宣称公司处于领先者地位，人们就会下意识地想“证明给我们看”。全球营业额清单当然就是一种证据。但是，如果你能推出新的有趣的全球服务项目，就能巩固人们头脑中的观念，使“全球领先者”的观念更加明晰。
向6,000个合伙公司进行宣传
对合伙公司进行重新定位非常困难。有许多人都认为他们有投票权。
看到这种情况，乔恩-玛当纳进行了一系列的巡回演说，把他的想法带到全国各地。如他所见，内部宣传比外部宣传困难得多。他说：“我面临的最大的挑战是改变合伙公司的观念，他们二三十年来一成不变。”
公司开始实施一个公共关系项目，把乔恩-玛当纳定位于全球业务的代言人。新闻单位、商业媒体和会计业出版商都对他进行采访。
关于这个新项目的一系列内部备忘录定期被发放给合伙企业和企业员工。
公司的可视新闻季刊《洞察力》举例说明公司人员怎样为全球领先者的观念做出榜样。公司的全体员工月刊也登载许多例子，支持重新定位战略。
各种通讯工具也被用于传达员工所需要的“全球领先者”的信息，还包括一份问答卷，帮助员工对付客户可能提出的问题。
1993年秋季，在美国举行了合伙公司年会，主题就是“全球领先者”。他们围绕主题进行了一系列宣讲，内容包括全球经济对商业（罗伯特-赖希）和政府（弗农-乔丹）的影响。另外还进行了小组讨论，谈论关于美国和国际上毕马威的一些合伙公司的国际化观念。会议还采取了按键表决形式，奥兰多Marriott世界中心到处挂满了证明其全球领先地位的条幅。
全球商业杂志
最后，公司还发行了一份全球商业杂志，叫做《世界商业》。它针对学术界和企业的五位最高层管理人员，以及政府高级官员（城市、州、联邦和国际级别）。
它的目标是把这份杂志作为一种公共关系营销工具，以支持公司在商业咨询服务方面的全球领先者地位。它的内容只关注全球经济（没有战争、饥荒和政治），在这方面它是独一无二的。它的读者群也独具特色，包括世界各个机构的150,000个以上的最高屋管理人员。它还在毕马威网络内部发行，直接邮购达20,000份左右，总发行量现在达到200,000份。公司希望这个数字在1995年接近3000,000份。
经验
有时，你在进行外部宣传之前，不得不先进行内部宣传。合伙公司都独具特色，任何进行重新定位的公司都应该策划一个主要的内部项目，使每个人都朝同一个方向前进。
在这方面，毕马威会计师事务所做得非常好。
