这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文-托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：
1、技术的快速发展。
2、消费都态度快速的、不可预料的改变。
3、全球经济的竞争加剧。
4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）。
现在更应注重“重新定位”，而不是“定位”（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刑物上出现了5,155次）。
通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德-P-斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1,200美元左右。他非常明智地取消了其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位：
雪佛莱……………………………………$450-$600
旁蒂克……………………………………$600-$900
奥兹莫比尔………………………………$900-$1,200
卡迪拉克…………………………………$1,700-$2,500
他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：
斯特恩………………………………$9,995-$12,895
雪佛莱………………………………$7,295-$67,543
旁蒂克………………………………$9,904-$26,479
奥兹莫比尔…………………………$13,510-$31,370
别克…………………………………$13,734-$31,864
卡迪拉克……………………………$32,990-$45,330
除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外形也相似（一个不错的省钱的主意）。通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额，这就毫不奇怪了。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。（通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？）
当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容-泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。
回到起点
在几乎所有商业刑物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司（Allstate Insurance Company），出售了西尔斯塔（Sears Tower），分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果，1994年零售额比1993年增加了30%。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司（Mead Corporation）放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司、通用制造公司（General Mills）和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路（Marlboro）牌香烟又回到了真正的万宝路世界（它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟）。
柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是在公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。
通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。
避免损失惨重
各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。它们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃（Isuzu）汽车公司曾丧失了焦点，如果1992年亏损超过4亿美元。后来，他们鼓足勇气重新定位。现在，他们赢利丰厚，产品供不应求（见第16章）。
富士（Subaru）汽车公司的做法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此，富士就陷入了痛苦的挣扎。
为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。
曾有调查让消者说出对富豪汽车（Volvo）的印象，他们的回答是“安全性”。这也是富豪汽车管理层的想法。富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。
思路放窄，不要胡思乱想
要随时注意技术和产品的革新。预测未来市场的最佳方法是观察小公司。IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司（Tandy）的举动。假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。
公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改选。但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。
市场变化之时
消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须进行重新定位。
美国人对红肉态度的改变就是个例子。1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。
同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。
猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”（如果你打不赢对方，就加入他们）。
现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视察软件。
公司要做出一个决策非常困难，但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。
在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。在即将迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。否则的话，公司就会自食恶果。
以下章节中的案能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。
