在确定了沟通所要解决的问题之后，还要明确协调最终所要达到的结果。例如，当你和伴侣准备因为她总是不做家务进行协商时，你需要先询问自己所希望的结果是什么，如“我希望她也能参与到家务活动中来”，以及你不希望看到的情况是什么，如“她可能会歇斯底里”“她可能会很受伤害”。之后冷静地思考一下，沟通的过程中该如何获得你想要的结果，又该如何规避你不想看到的情况。就家务沟通的问题来讲，你可以这样告诉自己：“我想要跟你一起制定一张家务分配表，但我更希望我们不要发生争吵。所以我在说话的过程中会控制自己的语气，万一她的情绪开始激动起来，我就再缓和点。”
协调的过程可能受到诸多外在因素的影响。例如，你和同事正在共同完成一件时间紧迫的工作任务，而同事正在消极怠工。你知道必须要争取同事跟你一起努力，但如果处理不当就很容易影响同事之间的关系，又如你的伴侣说了些让你感到难过的话，然而你知道对方工作十分疲惫，你不愿意影响对方的心情，因此很犹豫是否要告诉对方自己的感受。因此，在协调之前要确信沟通的结果，这对事情的解决是很有利的。
在沟通前想清楚自己需要达到什么样的结果的另一个好处，就是使自己始终能够控制沟通的“方向”，一旦协调的方向有所偏离，你便能首先意识到，并且能尽快把话题引入你想要的道路上，如此既节约了时间，也能避免无谓的纠缠。
麦肯锡的员工把这一条准则成功地运用到商业活动中来。咨询人员建议广大商业人士：要对所要解决的产品和领域有充足的了解，能在三十秒之内将销售内容向客户或者投资者解释清楚。如果你做不到，就必须回去“补课”，把自己的任务了解清楚后再向他人推销自己的方案。
假设现在是一个盛大的产品说明会。你和你的团队熬了整夜去修订你们的蓝皮书，再三校读，直至确定每一个字母i头上都不缺少那一点。你们穿上了平日里舍不得拿出来的套装，你们的郑重程度不亚于参加盛大的酒会。在摩天大楼的董事会会议上，不少知名企业的高管纷纷落座，等待聆听麦肯锡咨询人员给他们带来新的灵感火花。就在这时，首席执行官风风火火地进入了会议室，对在场人员说道：“对不起，伙伴们，我必须走了，要去见我们的律师。”首席执行官转过身问你：“跟我一起乘电梯下去，把你的见解讲给我听听？”电梯下行的全过程需要三十秒。你能言简意赅地把你的想法告诉他吗？这就是著名的“电梯测验”。
你该怎样把团队苦苦做了几个月的成果用三十秒时间向首席执行官说明？客户最想知道的是麦肯锡对他们公司的建议，以及采取某种方案的盈利情况。如果你和团队有许多建议，可以先把最关键的三条说出来，细节部分暂时忽略。例如，你和团队研究的结果是：客户之所以销售业绩有所下降，是因为其销售团队是按照区域来组织的，而事实上应当按照购买者的不同类型来组织。你最重要的任务就是把这一结论传达给对方并获得支持。关于这个结论的支撑资料，你们可能有一些对销售人员的访问和分析、按照购买者的类型所做的调查、针对批发商和零售商所做的访问资料等。电梯里只有短短三十秒，当你以结果为导向，就可以言简意赅地告诉首席执行官：“我们研究认为，如果您能够按照购买者的不同类型来重新组建销售队伍，只需要花费不到两年的时间，销量就可以提高百分之四十。细节问题我们随后讨论。祝您跟律师会谈愉快。”
如何在短短三十秒内达到你想要得到的结果，成了许多公司重点培训员工的技能。宝洁公司要求旗下的管理人员随身携带一页纸的备忘。一位著名的好莱坞制片人，每次讲到一个新剧本，都会对剧作者说“给我子弹”。剧作者获得了三十秒的机会把最好的内容讲给制片人听，如果吸引制片人，那么他就能得到进一步详谈的机会。
并不是每一次发出的沟通都能行之有效。在你青少年时期，或许有过向父母请求买一台新电脑的经历。你对父母说：“约翰有了台苹果电脑，性能相当不错。”而父母仅仅是平淡地回应了你，如果你没有进一步协调，那么你的计划就基本破产了。人们在沟通时的目的并不总是那么明确，这也造成了许多毫无成效的沟通。
为什么我们如此强调要明确谈判所要达成的结果？假设你跟对方进行了长达数月的谈判，其间反复不定。你感到不能再拖下去了，于是把自己的最终目的告诉了对方。然而对方这样答复你：“很好，我很欣赏你的灵活性。我想告诉我的上级，告诉他们给你的意见。”结果不明让你处在了被动地位，谈判还在继续，而你已经失去了主动权。
当然，协商要达到怎样的结果，并不是你从一开始就一定能够确知的。协调的双方是相互依存的，沟通的质量受到两个人各自的情绪、态度、思维等影响。你和对方的协调需要磨合，但是为了确保沟通的顺利进行，你依然应当尽快、尽可能多地达成一些共识，把问题向你要达到的目标进行引导。
