一个领先品牌应该推动该品类的发展，而不是品牌
打造品牌最有效、最具生产力、最有用的途径是创造一个新品类。这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。
根据收缩定律，只要你缩小焦点，品牌就会强大。若是你将焦点缩小到零市场，那么会发生什么情况？
这可能是最佳的情形。你所创造的将会是推出一个全新品类的机会。
■在红牌伏特加之前，高档伏特加的市场有多大？几乎为零。
■在奔驰之前，高档轿车的市场有多大？几乎为零。
■在大众汽车之前，廉价汽车的市场有多大？几乎为零。
■在达美乐比萨之前，宅送比萨饼的市场有多大？几乎为零。
■在罗勒布雷德之前，直排滑轮旱冰鞋的市场有多大？几乎为零。
这里有一个矛盾的地方。人们通常将品牌化理解为抢占已有市场较大份额的过程，就如新上任的执行总裁说“我们必须发展业务”。
然而，打造品牌最有效、最具生产力也最有用的途径与提高公司的市场份额毫无关系。
打造品牌的最有效、最具生产力的、最有用的途径是创造一个新品类。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。
这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。
要在一个尚不存在的商品类别中创建一个品牌，你必须立即做以下两件事：
■开创品牌并让人们觉得你的品牌是第一个、是领先者，是先锋，或是原创的。你要从这些词汇里选一个来描述你的品牌。
■推动这个新品类的发展。
你也许认为推动品牌发展比推动品类发展要容易得多。事实上确实如此，但未必有效。
当苹果公司推广它的注定要失败的产品——牛顿（Newton）时，它忘记了品类的名字。最初它将牛顿称为PDA（personal digital assistant），也就是个人数字助理。
笔记本电脑、智能数字手机或者数字手表都被称为个人数字助理，将牛顿称为PDA，并不能在市场上将它和其他个人数字助理区别开来。
苹果公司推出大型广告并配以标题“它是什么”，我们就知道“牛顿”遇到麻烦了。
在你推出新品牌之前就应该回答这个问题，而不是在此之后。
顾客们并不关心新的品牌，他们真正关心的是商品新的服务领域。他们关心的并不是达美乐比萨，而是他们的比萨饼是否能在30分钟内送到。他们关心的不是卡拉威，而是大尺寸的高尔夫球杆能否有助于得分。他们关心的也不是普灵斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他们的网球成绩。
通过抢占该品类（就像普灵斯抢占大尺寸网球拍品类、卡拉威抢占大尺寸高尔夫球杆品类、达美乐抢占宅送比萨饼品类）并大力促销该类别，你就同时创造了一个强有力的品牌，并开创了一个快速发展的品类市场。卡拉威的高尔夫产品比排在其后的三个品牌产品销量总和还多。
在餐馆业务中易特滋（Eatzi's）正努力运作同样的事。令人惊异的是，这样运作的单店平均年销售额达到了1400万美元[据报道，全球销售额最高的餐馆是位于纽约中心花园里绿地上的塔文（Tavern）餐厅，年销售额约为3500万美元]。
易特滋仅仅依靠少量的分店就在餐馆行业内令人难以置信地创造了激动人心的成绩。然而，它的概念本身却很简单。
去年，美国人在餐馆中的消费达到了2070亿美元，这是个相当大的市场，这其中51%的花费是在外卖和宅送上。
小凯撒在比萨饼业务上的做法，易特滋也用在高档白桌布餐厅中：把目标缩小在外卖上。
这就是你创建一个品牌的方法。将目标缩小到市场的一小部分，不论是比萨饼外卖还是特色美食外卖。然后让你的品牌名称代表这一品类（通用性的效果），与此同时，通过宣传品类的优点——而不是品牌的优点，来扩大这个品类。
外卖比萨的优点在哪里？它是成本最低的销售方式。不需要男女服务员，也不需要送货车。最终结果是小凯撒能比它的竞争对手的价格更为便宜，它用标语“比萨！比萨！”来表达这样的概念，或者承诺两个比萨饼只付一个的价钱。
易特滋更是将其概念推广到外卖的威林顿（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作应该是什么呢？推动品类而不是品牌的发展，也就是易特滋所称的“膳食市场”品类。
当你是第一时，你能抢占该品类。你是与此概念相联系的唯一品牌，你拥有了一个强大的展示平台。你需要做的是把打造品牌的费用作为推广概念的后盾，这样，概念就能起飞，并推动品牌一起发展。
当竞争不可避免地出现时，会发生什么？大多数品类的领先者往往迫不及待地转换成品牌建设的模式，那是错误的。领先者应当不断促进该品类的发展，扩大这个馅饼的尺寸，而不是饼中的那一小块。
当波士顿鸡肉店（Boston Chicken）开业时，它给市场以强烈的冲击。它是第一家聚焦于“外带”市场的烧烤鸡肉快餐店。但是，与继续推进烤鸡品类发展相反，它把名字改为“波士顿市场”（Boston Market），在菜单里增加了火鸡、肉块、火腿，之后就陷入了困境。
随着市场的成长，领先者的市场份额由最初的100%下降到90%、80%、70%，他们开始焦躁不安，“我们要坚决还击，重新夺回我们的市场份额”。
在一个成熟的品类中，领先者通常的份额不会超过50%，总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌对抗，而应该与其竞争的品类展开对抗。
长途客车品类的领先者灰狗（Greyhound）曾经说：“你上车，我来开。”
“把餐食从易特滋带回家，”膳食市场的领先者说，“把烹调交给我们。”
与普遍看法相反，竞争是有助于易特滋（和其他每个品类的领先者）成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。
宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元，但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手（可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处，它吸引了媒体的注意力，这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣）。
多年以前，美国强生公司（Johnson＆Johnson，婴儿香波的领先品牌）发起了一场重要的营销战，它向成人推销它的香波，“你每天都要洗头，你需要柔性香波。什么香波能比婴儿香波更温和呢？”
精彩之至。在这一点上，强生婴儿香波成为第一个成人香波的品牌。如果其他婴儿香波也能进入成人市场，销售情况可能会更好。
对于强生来说，不幸的是这里没有其他大品牌的婴儿香波来与之竞争。
领先品牌应该推进品类的发展，而不是品牌。
