“会员制度”是一个相当古老的制度了，大家对他一点也不陌生，但是在不同的企业手里，会员制的意义完全不一样。
在好市多和亚马逊的身上，会员制度就是像宗教契约一般的存在。好市多在电商的冲击下巍然不动，依然能获得营收增长。
而亚马逊在另一头则是在各个领域似乎摧枯拉朽一般，进入什么领域就对什么领域颠覆。
有意思的是我发现二者在本质上其实共享的是一个内核。
好市多的核心：提供给客户最低的价格、最优的产品、最大的体量。
好市多最大的壁垒在于店内体验。你只有到店内才能体验到这种消费模式的乐趣和会员才能享受到的福利。由于销售模式特殊，很多商品依然很多是围绕着“食品杂货”类展开（俗称买菜），再加上更短的销售路径和更强的议价能力，好市多的产品往往真的是物美价廉量还大，所以电商对好市多的冲击是有限度的。
亚马逊电商的核心：将用户所挑选的货品以最有效率的方式递送到你家门口，最终提高了效率，降低了成本，提高了用户忠诚度和会员转化率。
对亚马逊来说，产品如何呈现到用户手上并不仅仅局限于实物产品，还包括别的虚拟产品。利用好的产品体验和体验效率，提高用户的忠诚度，最后转化成更多的用户。
不管是好市多的内核，还是亚马逊的内核，实际上都能用亚马逊的“飞轮”理论来解释。
获得业务增长后，降低成本结构，带来更低的价格，更低的价格带来更好的购物体验（物美价廉，而不是把差价赚走），更好的购物体验带来更多流量，更多的流量带来更多的商家入驻（好市多则是严控商家入驻，但是提供最大单位的货品，以降低售价，同样是为了物美价廉，而不是把差价赚走），更多的商家入驻带来更多的选择，最后继续增加用户体验，形成循环。
在业务的选择上，好市多属于是极度克制的那一种。而亚马逊在业务上则是希望利用“飞轮效应”在各个领域都实现颠覆，但内核并没有改变，因为作为亚马逊的会员来说，你潜在能享受到的低价、优质、快速的福利是越来越多的。（会员费也会增加）
获得流量后，在SKU的选择上，少或者多，都是可行的道路，具体取决于商业模式的细节。对于好市多来说，SKU少则意味着更低的价格（更强的议价以及更低的物流成本和储存成本），让利给消费者。同时在其他方面，例如店内食品，店外的加油站等，尽量提高优惠，增加用户体验。会员费逐年增加，好市多的利润就可以通过会员费的收入源源不断地获取。
亚马逊在获取流量后，在SKU上选择并不像好市多那样节制。这是因为亚马逊的平台定位所决定的，对于亚马逊来说，成为一个电商全平台很重要（美国也没有直接的类似竞争对手），利用自建的物流，提高转换效率，降低长期的物流成本，让利给消费者。
除了电商业务以外，亚马逊还有众多其他业务，比如亚马逊云、亚马逊收购的线下商店、亚马逊商业供应链等等。这些业务的投入太大，仅仅靠效率并不能打平支出，一定是会赔钱的。所以亚马逊会不断横向寻找那些可以套用目前搭建好的业务系统就可以进行“电商化”的市场，比如药店业务。这样一来，亚马逊的长期结构成本就会继续下降，同时还能不断提升会员的价值，增加续费率，招揽更多的会员。
“我们不可能用我们店内的价格像亚马逊那样出售产品还提供当日达的物流服务。我们倾向于和Instacart或者Google Express这类的第三方物流合作”，好市多的首席财务官Galanti在2016年对分析师说道。
如今几乎3年过去了，好市多的线上销售并没有重大突破，它的“护城河”依然强大，依然在线下，股价突破了新高。
亚马逊则是慢慢地出现了利润，全球会员破亿。
这并不是说好市多做的不好，相反，他们做的相当好，而且十分克制。可是一家并没有电商基因的公司在面对线上销售的时候困难度是很大的，他们也不会为线上销售定制特殊的物流体系，因此指望好市多在线上有一番作为是不现实的。但这没有关系，好市多的线下市场依然很广阔，护城河依然很强大。
亚马逊是一家实实在在“慢慢变富”的公司。虽然股价上来说它早已让创始人团队赚得盆满钵满，但是公司的利润在公司成立十几年后才出现，而且利润相对比营收来说微不足道。
亚马逊的飞轮已经开始旋转起来，从今往后，亚马逊的净利润收入可能会非线性地增长，大大超越想象。于此同时，它还会获得更多的会员，会员费也会大概率逐年上涨。
这两家公司确实是门槛很高，商业终极模式的代表。
如果说这两家公司的会员制度已经做到了和会员们制定“宗教契约”的地步，让消费者可以尽可能地享受到企业让利的福利，别的企业有类似的嘛？
我们常看到京东、苏宁、淘宝、拼多多等各种平台上都会有促销、返利、优惠的项目。实际上绝大部分依然还只是停留在零售的促销模式上。
好市多是商品利润率能多低就压多低，可以收支平衡即可。亚马逊的商品销售利润率也不高，部分商家的商品可能除外（Prime商品的价格总体是划算的），通过打造一整套体系，最终让消费者体验到低价和多选择以及极致的用户体验。
从本质上来说，国内的电商平台还没有可能去尝试尽一切可能扩大会员数量，并不断地加强会员留存。
一个典型的情况就是绝大部分的会员制，都是你先交钱，然后我提供给你一系列服务，有的服务并非独供。就好像京东会员、苏宁会员、淘宝88会员、实际上都是“你交会员费，我就给你相应打点折”。会员和企业之间并没有签订“宗教契约”。
拼多多从供应模式上来说可能更接近于好市多，拼多多刚推出的会员返利方式也更直接，通过领券减免以及累积下单之后的免单等方式让利给消费者，但这个让利是不是把供应链那头节约出来省出来的钱让给消费者然后扩大会员数量日后靠会员费生存呢？
明显不是。
非要说的话，我反而是在非零售相关的行业里看到了更类似好市多和亚马逊的公司。
Netflix奈飞就是这样的一家公司。
它非常追求规模效应，甚至不惜举债，也要大量投入内容。它并不限制SKU，内容上，Netflix制作的剧集越来越多，投入越来越大。
因为内容的独占性和优越性，Netflix的会员增长越来越多，并最终破亿。
Netflix并没有其他的收入来源，它不做广告，甚至暂时还没有衍生品销售，它的所有收入均来自于逐年上涨的会员费。
Netflix制作的剧集播放范围是全球性的，当它覆盖的人群和面积达到一定数量之后，之前没有期待过的规模效应开始发生反应了（很类似飞轮理论）。
Netflix发现，内容并不按照年龄、性别、族裔、国家划分，而是一般按照你的个人观影记录来划分。不管你的身份背景，很多内容是完全可以跨越上述的条件不分人群的。某些人就是爱看“孤岛生存”概念的电影，某些人就是爱看“僵尸围城”概念的电影，这和身份背景没有关系。
知道了这点以后，Netflix依靠庞大的会员数据，就可以开始为会员定制那些他们偏好率高的题材内容，由于不管多小众的内容都会触及到足够大的人群并刺激会员增长，Netflix开始进入到了一种良性循环之中。起码现在来看，假设内容制作成本不会大幅上涨的话，Netflix是很有希望走向收支平衡的。
一句话总结：Netflix所做的一切就是为了增加会员数量。
教条化好市多和亚马逊公司的商业模式去寻找下一个好市多和亚马逊就如同刻舟求剑。
淘宝和拼多多显然都是近年来发挥稳定的公司，他们或多或少都正在使用一些亚马逊和好市多的策略。我们要意识到在北美市场，亚马逊和好市多是很奏效的，但在中国市场这个情况就未必了。
但如你所见，我发现Netflix可能更加符合亚马逊和好市多的内核。
可能有时候，我们需要把公司的内核镶嵌在别的领域再去看看。也许一切会有大不同。
原文作者：Neo Xin He
