在相当长一段时间，黄太吉都是中国餐饮圈绕不开的一个话题：用一套煎饼搅动了半个餐饮圈，成为网红餐饮的鼻祖。
2012年黄太吉在北京开了第一家店，次年便获得数百万的天使轮融资，2015年黄太吉开创外卖，获数千万A轮融资，2.5亿元B轮融资。品牌最高估值曾一度达到20亿元，创始人喊出“一年卖出100亿元煎饼”的目标，并称要做“中国麦当劳”。
但近日黄太吉被法院列入失信人被执行名单，原因是未支付供应商83万元货款。此前的2018年11月，同样是未支付货款40余万元，黄太吉首次被列入失信执行人。
市值几个亿的黄太吉支付不了83万元？其实，从16年黄太吉门店就在全国范围内接连倒闭，被饿了么变相收购。黄太吉最大的弊端就是注重营销而忽略产品，简单点说就是煎饼难吃，它的创始人赫畅甚至说过“好吃并非快餐成功的唯一标准”。
如今网红餐饮店鼻祖跌落了神坛，兽哥就跟大家聊一聊从黄太吉由盛转衰有何教训，对餐饮从业者有何启示。
靠营销成为最早的网红餐饮店
2012年，互联网的O2O模式刚刚崛起，看过了百度从200多人怎么变成5万多人，黄太吉创始人赫畅知道互联网是个大好形势，要做煎饼果子也要跟“互联网+”连在一起。有了这个念头，黄太吉煎饼果子就有了雏形。
于是，2012年7月，定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店，房租挺便宜。但因为位置很偏，必须要想方设法让消费者知道这家煎饼店呢？他决定通过自媒体平台来做营销活动在市场上迅速打开知名度。
赫畅正式开始了他的营销之路：老板开奔驰送煎饼、美女老板娘开跑车送煎饼、拉风车队送煎饼… 这一系列的话题活动让黄太吉火遍微博、火遍北京城。20平米的小店总是爆满，能吃上黄太吉也成了年轻白领们互相闲聊的谈资，黄太吉声名鹊起。此时，黄太吉的“网红体质”一举奠定。
一手打造了这些的赫畅并未满足于此，更加提出了要打造“中国麦当劳”的计划，并拿到了创业工场的数百万元天使融资。
黄太吉的由盛转衰
按照赫畅原本的计划，黄太吉以煎饼果子为单品快速扩张，通过强大的互联网营销完全可以将线上粉丝转移到线下进行消费，从而将黄太吉打造成为麦当劳一样的企业。但是他疏忽了品牌发展的最重要部分——产品力。
一个卖20元的煎饼果子经常被吐嘈难吃，还不如路边摊3元的好吃。可想而知，被他一系列花式营销吸引过的人流，大部分都流失了。另外，商业往往是最现实的数字，煎饼果子并非正餐，一个煎饼卖到20元已经是挑战顾客接受的上限了，再加上无法形成高频消费，流失率高。
对此，赫畅开始寻找新的增长方式——发展多品牌战略，像“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”、“幸福小冒菜”等等。虽然名字都不一样，但很明显，起名的套路是差不多的，玩法更是大同小异。
短短一年多时间，发展了40多家连锁店。但又是因为产品不过关等原因，这次战略随着2015年6月，大黄蜂小火锅关门，多品牌战略以失败告终。
这时，赫畅又看到了新的机会——正在崛起的外卖平台，黄太吉转型宣称打造“航母式外卖服务平台”，所谓“航母式”，即黄太吉外卖不仅卖黄太吉煎饼果子，还对第三方品牌产品开放，为餐饮企业提供生产、包装和配送服务。
黄太吉外卖从生产端切入市场，在模式上的确有突破之处，也获得资本认可，拿下了数千万的A轮融资和2.5亿的B轮融资。但是诱人的前景能否变成现实，最终不仅是商业模式所能决定的。
当时的外卖市场早已形成饿了么、百度外卖、美团外卖三分天下的局面，它们的运营效率、运营水准都在不断提升，黄太吉在这两方面都存在短板。所以最后在创投媒体IT桔子上，黄太吉被标上了已被收购的标志。
因营销火爆的黄太吉煎饼果子，因为名气和知名度的扩大，使消费者对其产品的心理期待也越来越高。然而也因互联网传播的速率，太难吃的反馈让顾客下次不愿意再埋单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底，走在了关店的道路上。
最后将两个亿用光后，赫畅自省餐饮的运营能力比营销能力要重要。
赫畅曾总结了关于黄太吉的10大关键词：第三人格、个人崛起、体验立场、信息倒灌、组织降维、传媒消融、破立颠覆、社群经济、价值观通货、中国势力。令人眼花缭乱，唯独没提到“产品好吃”。所以有投资人就评价：真理是浅显的，别搞那么多虚头巴脑、复杂的概念。
黄太吉做互联网餐饮的5个教训
“时至今日，我们仍然认为，黄太吉没有任何对标的品牌，我们跟谁都不一样。”黄太吉联合创始人张帆说，这源于创始团队7个人，完全没有任何餐饮经验。
由于没有固有思维的限制，他们敢于做各种尝试，但同时也意味着，外行进入，要踩坑交学费！
1、品类选择的不坚定。
选品类有三个重要维度：品类空间的大小、品类趋势的演替分化、在该品类中的竞争胜出概率。黄太吉6年更改两个大方向。
第一是餐饮产品品类：煎饼果子品类空间不够大，应该满足不了资本市场的故事和郝畅中式麦当劳的大梦想；因此紧接着就扩品类，在煎饼果子一个品类还没得以验证走通的时候，又开始了牛炖火锅等品类的扩张，每一个品类就意味着一个赛道，不能在该赛道上胜出的起跑是没意义的，严重浪费了创业初期的战略资源。
第二次转做外卖平台，相当于从产品品类跨入渠道品类，这个赛道都是巨头的战略必争之地，无论是资源实力还是资本实力，郝畅竞争胜出概率太低了，更不是一个优选赛道。
2、营销成为习惯，结果却是自嗨。
人们对黄太吉的一个深刻印象，就是其擅长营销。的确，黄太吉初期靠着营销得到顾客追捧，得到资本的认可，其创造的“开宝马送煎饼”，“每天在小票写一句话”等方式至今仍然被圈内模仿和学习。
但随着时间的流逝，黄太吉团队发现，他们的很多营销沦为自嗨。黄太吉每次营销都会迎来圈内人士的转发认可，甚至引起知名自媒体撰文分析；但他们分析经营数据发现，店里的营业额并没有显著提高！
3、对于商业模式的创新要谨慎。
创新商业模式，是赫畅擅长的，从麦当劳的连锁模式、O2O模式、百丽模式、外卖平台模式、工厂店模式、共享模式、价值链拆解后成本重构… 商业模式本来是描绘给投资人的未来，但郝畅实施的节奏没把握好，每一个模式的迭代，都是耗资耗时很大的，要让模式贴身并领先行业，更需要时间来生长相应的关键资源和能力。
再者，商业模式是需要精益验证的，要快速最小成本在现实竞争环境中测试，不是一上来就是大干快上。比如，外卖团队不是其外卖模式的关键要素，不应该刚起步就自建。
4、创业要脚踏实地打磨好产品。
黄太吉的产品口碑不好、性价比不高、东西也不稀缺，这是硬伤。产品，是创业初期的基石。越是追逐虚荣指标、快速扩张，就比较难在初期脚踏实地做好产品。尤其是营销能力、商业模式能力比较强大的团队，更难安下心来服务用户打磨产品。
黄太吉把营销工作当成了全部的品牌工作，缺乏给品牌创造、沉淀差异化的用户心智认知。只是网红品牌，吸引人的猎奇尝鲜，但不能让用户持续青睐有加、优先选择。
5、自己大包大揽不如合作共赢。
在6年的发展道路中，黄太吉做了更多尝试，也踩了更多坑：为了提高外卖的顾客体验，他们自建了配送团队；为了提高餐品的质量，他们做了外卖厨房……
既然是尝试，免不了要交学费。只是，黄太吉这学费交得有点贵：他们配给外卖员的电瓶车，一辆需要五六千，外卖员的服装也都因追求品质而价钱不菲，每天还要处理外卖员遇到的各种交通事故……
当他们发现，自己的流量不足以支撑外卖厨房时，又接入了其他餐饮品牌，且所有餐品的配送由黄太吉自己完成，拒绝其他平台配送。“每个环节自己做，才能为顾客提供最好的体验”——这个想法充满情怀。如今看来，他们其实是“冒傻气”，还是要专业的人做专业的事。
