作者 ：书虫掌柜
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1980年7月，IBM的高管拜访比尔·盖茨，寻求新的个人电脑操作系统。
起初，盖茨并没有开发DOS操作系统的计划，他提出异议，并且建议他们与另一家公司的CEO聊一下。
那家公司的CEO也不想要这个业务，IBM又回到了盖茨那里。
经过一番内部讨论之后，盖茨决定与IBM合作。他付给了一家西雅图的企业75000美元来制作了一个初步的操作系统，他和他的工程师将其改善后提交给了IBM。
从那之后，微软在接下来的30多年里主导了个人电脑软件平台的业务。
许多人觉得微软获得这次机会非常侥幸，如果IBM没有再次去找微软的话，也就没有后面什么事了。
但比尔·盖茨为什么从一开始不看好这个业务，到当IBM第二次来找他时同意合作呢？
因为他很有前瞻性地发现，对于IBM的这个项目，不能仅仅当作提供”产品“，而是要把它当作一个建立行业平台的机会。
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盖茨知道，围绕着IBM大型机有一个兼容机的”克隆“产业，他相信对于IBM个人电脑而言，也会有同样的事情发生。
如果他拥有将DOS卖给个人电脑克隆机产业的能力，那么微软就不仅是IBM产品的一个组成部分，还会是一个全新产业的关键元素。
基于以上考虑，盖茨决定微软将只收取IBM大约5万美元的一次性费用，而不用IBM为出货的每一台个人电脑付一次DOS使用费。
不过，微软保留将DOS授权给其他企业的权利。也就是说，未来的个人电脑克隆制造商都可以使用DOS系统。
IBM的高管觉得这是个非常不错的交易，因为当时IBM在硬件的销售中挣的钱最多，如果个人电脑的操作系统没用使用费的话，它就能赚得更多。
而且，IBM的高管预计市场上没有多少企业会使用DOS。因为IBM制造了一种特殊芯片让操作系统能够和硬件组件进行通信，如果没有IBM这种芯片，个人电脑就无法工作。
但是，到了1982年，微软就帮助康柏和其他公司对IBM芯片进行了破解，使得其他公司也能制造出可以装载DOS的个人电脑了。
于是，DOS与之后的Windows很快就成为了个人电脑唯一的软件平台。
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一旦行业平台获得了客观的市场份额，就很难被撼动。
比如，一家大型机构在微软的软件授权与培训上已经投资了几百万美元，就不太可能或者根本无法一夜之间将Windows电脑换成苹果电脑。
而平台业务的繁荣却不仅仅依赖自己产品的力量，还要依赖于其他企业的创新。
微软就极大依赖于上下游的很多企业。如果生态系统的合作伙伴不围绕DOS和Windows设计新的软件，或者开发在微软操作系统上运行的新应用，消费者就没有什么理由付费购买或升级操作系统。
盖茨很早就认识到这个关系，于是采取了一个策略。
一方面，微软鼓励其他硬件和软件企业基于DOS和Windows进行开发。
1981年，有了DOS第一个版本， 微软可以说是通过赠送软件开发者工具来鼓励他们围绕DOS进行应用开发。
微软还推出了惠及整个行业的创新，比如促进网络发展的技术以及加速软件编写速度的技术。
到90年代末期，微软的这些努力推动了几百万Windows应用的普及。
而另一方面，盖茨从来没有想让微软完全开放，否则消费者就很容易转向微软以外的技术了。
毕竟，在应用市场上，微软与其想要帮助的许多软件企业存在直接竞争。微软在这个竞争中有着天然的优势，因为操作系统就是他们开发的，他们知道操作系统路线图指向何方。
有时，微软战略中”不开放“的一面会导致公司越界产生不合法的行为，带来诉讼和处罚，但微软还是从盖茨的“开放，但不放开”的平台战略中获得了巨大的好处。
他让微软保持足够的“开放”，吸引了上万的补充者，巩固了其业界平台的地位。但是同时足够“不放开”以保持其相对应用开发者占有优势。
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平台市场是一个通过越来越多用户与补充性产品和服务驱动的，以技术与网络效应为基础的产业。
在这个市场里，不论是录像机、个人电脑还是智能手机，过去的发展结果都表明，长期来说，取胜的是最好的平台，而不是最好的产品。
成功的案例几乎有着相同的剧本：
第一：
在做出设计、性能以及价格方面的关键决策时，先考虑平台，再考虑产品。
第二：
通过推动补充产品的成功，并且方便它们接入你的平台，鼓励一个强有力的生态系统的成长。
第三：
通过自己创造一些补充产品，解决先有鸡还是先有蛋的问题，并推动对于平台新版本的需求。
最后，不要停留太久，不要仅仅满足于销售原有技术，即便消费者还在持续购买。
参考书籍：《战略思维》，大卫·尤费，中信出版社，2018.9
