5、俞敏洪是大和尚，我和王强是二和尚、三和尚
王峰：第五问，让我们再次谈谈新东方吧。老师，这里我们先将您以一个创业者的身份作为对话前提。作为历史上一名不用寻常的创业者，很多问题想必您感同身受。在我看来，创业者遭遇两种状态时刻最难：一个是启动时的从 0 到 1，没钱、没人、没产品，没有客户，99%的人根本迈不开这关键一步；很多大公司出来的高层都有这个问题。他们习惯了运筹帷幄决胜于千里之外的优越感。
另一个状态，则是初创企业发展到一定阶段后，很快进入停滞期，瓶颈来了，使劲浑身解数也无法做到增长，无可奈何。一定意义上来讲，后者更加痛苦，所谓成长的烦恼。新东方创立的 20 多年里，中间有没有过一段时间的停滞期和徘徊期？这对今天的创业者也有启发。
徐小平：在某种意义上，新东方十年，也就是我在新东方的十年——1996 到 2006，我们还真没有遇到过什么停滞期和徘徊期。我记得 2000 年新东方和联想合作，成立新东方联想教育在线。有一天，该项目的一个新东方负责人给我打电话说：徐老师，某住宿班是不是还有空位？我说没有了，真个没有了，就是俞敏洪的外甥来也报不上。我那个同事说：好，现在即使是俞敏洪的外甥报进来，也要把他给踢出去，把位置空出来，因为这是柳传志一个亲戚要报名。这个故事里我这个朋友有没有假借柳传志的名义我不知道，但这个故事完美的体现了新东方那十年的黄金岁月。
王峰：敏感问题来啦。因为《中国合伙人》这部电影，大半个中国的人都对当年新东方的故事如数家珍。但那毕竟是您参与投资的一部电影。
创业难，团队合作更难，我听说俞敏洪、徐小平和王强三人之间的争吵远远比电影里的黄晓明、邓超和佟大为多得多，凶得多。哈哈。当年你们三人意见不合的时候，除了争吵这么有效的手段以外，是怎么达成统一的？
徐小平：这个问题很简单，一开始我们在他家里吵架；后来，我们在董事会吵架。绝大部分情况下听俞敏洪的，因为他是老大。更因为我和王强也发自内心佩服老俞的管理能力。他是当之无愧的 CEO。
但在少数情况下，如果我们认为各自的观点对新东方至关重要，而又不能达成一致时，我们就会启用董事会制度。董事会是对管理层的一种制约。如果董事会都无法达成一致的话。
那么只有一条路——就是诉诸股东大会，解散董事会，让股东会选出同意董事长观点的人。这就是 corporate governance , 人类商业文明几百年发展出来的一个最佳制度。这样的议事和决策机制，在新东方启动过很多次。
对 corporate governance 这两个英文词的表面意思大家都知道，但要真正理它的精髓，尊重它的指引，可以说付出了惨重的代价、走过了极其曲折的道路。在此期间，我还被赶出过董事会，王强辞去过董事长职务，俞敏洪也失去过 CEO 的位置。但最终，我们都在这两个字神一般的指引下登上了事业的巅峰。
王峰：俗话说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。我一直认为，一个公司有三个及三个以上的合伙人，都有天然的问题。MD 我才发现这个规律。
创业，总是要有人说了算。一个人创业太孤独，没得人商量。三个人一起参与决策，效率太低。如甲乙丙三人，背后里，甲对乙说，乙对丙说，丙再对甲说，很难达成统一。三人一起时，不说了。
而两个人拍板决策则有很大不同。您和王强离开新东方后，相比你们在的时期，老俞就更加 reasonable 和 comfortable。我不知道您是否同意这样的看法？后来徐王你们两人合作呢？
徐小平：当时在新东方，俞敏洪是大和尚，我和王强是二和尚、三和尚。但新东方早期合伙人制度的美妙之处在于，我们三人都挑水喝：
俞敏洪挑水的扁担上一头装着考试培训，一头装着经营管理；王强挑水的扁担上一边装着基础英语培训，一边装着企业文化；我的扁担上一边装着品牌宣传，一边装着学生咨询。只不过俞敏洪的水桶比我俩的都大，里面装的责任和股份也最大。
我个人觉得，三个人参与决策是效率最高的，因为这是我的经历。一个人决策看上去似乎效率最高，但往往一个错误就能把所有的效率打到零点。而两个人决策同样孤独，因为一旦意见不合，则很难决定。
所以，甲乙丙三个人，只要按照企业治理的逻辑，二比一就能够做出合伙人智商所能达到的最高水准。所以，所有的决策机构人数都是奇数而不是偶数。
我是不希望自己离开新东方的。不管别人怎么看，我自己最大的梦想——尽管现在已经不再这么想，但想起来这是一个没有实现的遗憾——就是：我是永远愿意在新东方董事会呆着，协助俞敏洪把新东方做成一个无限伟大的事业。
我在感到遗憾的时候，有时候也告诉自己，新东方“三驾马车”合作一场，把新东方事业带到了纽交所。就这出自草根的三兄弟（除了我是官二代），投笔从商，从北大闯入市场丛林，并最终胜利走出丛林。
这个过程和结果，已经是古往今来兄弟合作、同学互助、合作互补的一个佳话和传奇。每想到此，我也觉得我在新东方的经历是完美而值得自豪和值得欣慰满足的。
