投行、VC 和上市公司那些事
精品投行的新人
新人在一个创业期的精品投行里能有发展吗？能学到真正有用的东西，进而帮助今后的职业进一步向上吗？
尽管提问者指的不是我所在的石天资本，但关于精品投行的讨论在知乎一直都没断过。我们做过一个统计，从事私募股权和并购业务的精品投行在中国有170 家左右，两三个有资源有点技术能力的合伙人就可以做一家小而美的精品投行。但精品投行对于国内的刚踏入金融职业生涯的娃们来说，最大的风险是不够标准化，许多特别小规模的精品投行目的性非常明确，主要就是靠几个合伙人做项目，下面新人的成长得不到足够的培训和传帮带。
在这个问题的回答里，我讲一些我对稍具规模的国内精品投行的看法，希望对有志于在精品投行工作的新人们有所帮助。
关于机构人员规模的讨论
精品投行贵在价值体现，firm 大小无所谓，2004 年 China RenaissancePartners 成立的时候也没几个人，我们 Capital First／Partners 2009 年成立的时候才三个人，作为新人不用太关注 firm 的大小。BIB的特色就是某个方面很有经验或操作能力，人多不多这不重要，又不是出去打架。
所以，新人们要看这个 BIB 的市场定位和过往的案例，专门做 M&A 的 BIB 挺多的，而且员工一般都不多，比如我们在达拉斯的合作伙伴Capital Alliance，也就七八个人，国内易凯的人也不多，最近几年的定位也是 M&A，甚至包括我们这样做融资为主的 BIB，今年签的M&A 案例也快赶上融资案例数量了。而那个最近三年迅速红得发紫， Qatalyst，就是那个把 Autonomy 卖给 HP 的财务顾问，也没几个人。M&ABIB 生存的核心，就是人才嘛……
作为一家有充分竞争力，而非资本皮条客的 BIB 的核心要素：
1. 老大的素质、经历、资源和合伙人层面 deal sourcing 的能力。
2. 作为一个小 BIB，内部的培训和评估机制，这个非常重要。BIB 和全业务投行不一样，新人是不可能在没有完整的培训计划和培养机制的状态下从analyst 成长为 associate 的。
3. 团队人员的特长搭配，这也很重要。是不是存在大投行背景的高管、500 强的高管（他们可以提供行业和管理经验）、财务和法务的专家（CPA、CMA、CFA），这直接决定了你们这个BIB 是个拉皮条的，还是真正做 banking 的。
4. 分配机制：BIB 的 base 相对于全业务投行基本就是个笑话了，但吸引力不在于此，而在于创业氛围的综合能力提升和极具吸引力的bonus 分配计划，如果 100 万的 bonus 最后落到项目组头上只有 20 万甚至更少，那就没意思了。
5. 如果作为一家 M&A 为主导的 BIB，成功率和资源整合能力是第一要素，你要考察一下他们过往的成功率和能为哪些细分行业提供资源整合的水平。
我个人感觉如果 BIB 有几种糟糕的情况，新人们就不要考虑了：
1. 内部没什么沟通的，合伙人团队各自为战，拿单子，互不通气的。
2. 资源不分享，非特别保密项目内部互相藏着掖着的。
3. 案子交割完了之后可以在内部复盘培训却不安排培训复盘讲解的。
4. Team leader 把下面人当木头人，只管做材料不管帮扶带，不管教，只管自己拿奖金的。
5. Team leader 拿到下面人做完的资料之后人间蒸发，只有案子交割之后才出现，象征性分点钱给下面人的。
6. 下面人每天忙得要死，不知道为什么而忙的，搞了一年多除了 PPT 和 Excel 技术之外没啥长进的。
7. 奖金分配比例实在是太低的，连吃饭都成问题。
这几条都是管理不善或者以个人利益为主导的 BIB 的通病，也是我个人很不喜欢的。
