如何评价一次并购案的得失？
企业重组了，如何评价重组的得失，这是一个非常复杂的问题。评价，不是看重组成功，卖方套现与否，而是看长期整合的效果。这不是几句话几百个字能讲得清楚的问题。我给出一些我个人的感悟，供大家参考：
1. 业务层面：被并购方对并购方业务层面的协同性，互补性和未来的共同的发展潜力；
2. 财务层面：被并购方对并购方财务方面的利益；
3. 利益层面，这是核心：对双方都一样，现实利益，过程利益和长期利益，这事关双方的核心诉求到底是什么。所谓现实利益，多数指的是被并购方的套现和并购方报表的短期促进。
所谓过程利益，指被并购方和并购方磨合成长过程中产生的中期价值，比如股价。
所谓长期利益，指的是被并购方我拿青春赌明天，赌赢的最终结局并购的核心，是利益，只有满足这三层利益中至少两层，才能称得上两全其美双方共赢的好并购。很多时候，被并购方和并购方都是面临历史性的选择，只有充分考虑我刚才说的三层利益的得失，才能最终达成双方不后悔的并购。
行为相关案例，在 A 股市场有很多很多，不好的并购，比如华胜天成收购摩卡软件，导致摩卡软件人员流失的案例，这是个初衷很好、操作有问题（全现金收购）、管理有大问题的收购案例。直到今天，以华胜天成战略转型的目的，进度来看，收购摩卡都是极为正确的选择，但是问题恰恰出在交易的方式、股权锁定的操作和对团队的管理上。而成功的收购，可参考博瑞传播收购梦工厂，直接把一个传统媒体集团带向了战略转型，梦工厂强大的现金流和盈利能力，使得博瑞成功转型，并开展了许多别的业务，而梦工厂团队稳定的现状，也代表了并购交易现金，股权和团队锁定条款发挥了正向的作用。并购的核心，是双方利益诉求，套用某大佬的话来说，并购就是要让你（被并购方）爽，不爽的并购，长久不了！
