如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起，用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能够颠覆你所创造的完美过程，这就是团队思考 和老板思考 。团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见。为了获得正确的过程和结果的清晰，你必须与这些常见的倾向做抗争。
按照这个逻辑，艾伦·福伊尔施泰因可能犯了一个关键性错误。莫登纺织厂一位德高望重的主管强烈反对他重建的计划。结果，这位主管被解雇了。这样的决定所传达的信息就像强烈的余震一样，在组织内部产生了巨大的反响。其中一个信息就是：老板的直觉比你的分析更重要。另一个则是：即便是面临复杂的灰度问题，反对老板就是把自己的工作放在刀尖上。还有一个信息便是：不偏离你的团队和你的老板所思考的方向，那么你就是安全的。
因为团队思考和老板思考都是很严重的问题，所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战。一个策略就是将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。通过这个办法，就能够看出来他们将问题分析得有多么透彻了。
另一个策略就是指派团队中1～2个人扮演唱反调的。每个人都知道什么是唱反调，但是正是因为大家都很熟悉这个词，唱反调对解决困难问题的重要作用反而被掩盖了。基于反对和否决的辩证法是每个主要的哲学传统在追求真理过程中的必经之路。唱反调这一策略实际上已经有几百年的历史了。天主教在中世纪通过选拔候选人作圣徒来发展自己，然后官方会选出一个唱反调的人，对支持圣徒的“上帝”拥护者提出异议。 [1]
当你面对灰度问题时，唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。
唱反调这个策略能从多方面创造推力。例如，有些部队会进行“红队蓝队”训练。这些训练是通过将团队分成两组来测试他们的敏捷度，两个队通过互相攻击来发现对方的优势和劣势。 [2] 林肯总统的内阁成员中包括了他的几个强大政敌。多丽斯·基恩斯·古德温将其称作“政敌团队”，并总结说该团队帮助林肯在美国历史上的关键时期做出了更好的决策。 [3]
另一个有效的推力形式就是要求用“浅显的话语。”这指的是，要求专家在解释自己对可能发生结果的评估时，应使用普通人用的语言。这个策略旨在帮助团队中的每个人掌握有关现状的重要内容，以防有些人会盲从于看似深奥的分析进而显得呆傻。一旦你做好决定并开始实施，“浅显的话语”的标准还可以帮你做好准备，能清楚并有说服力地向非专家团队解释自己的决定。
当你面对灰度挑战时，所有这些促进推力的策略都是帮助你确保自己认真思考净结果的基本方法。这些策略并不能保证你攻克不确定性和人类易错性这两个难题，因为没有任何策略能够这样保证，但是它们确实能够为你和因为你的决策受到影响的所有人创造出更好的结果。
[1] Madeleine Pelner Cosman and Linda C.Jones，Handbook to Life in the Medieval World（New York：Infobase Publishing，2008），347.
[2] Robin Mejia，“Red Team Versus Blue Team：How to Run an Effective Simulation，”CSO Daily，March 25，2008，http://www.csoonline.com/article/2122440/emergency-preparedness/red-team-versus-blue-team--how-to-run-an-effective-simulation.html.
[3] Doris Kearns Goodwin，Team of Rivals：The Political Genius of Abraham Lincoln（New York：Simon and Schuster，2012）.
