使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。这样的人是谁呢？答案当然根据情况变化各不相同。有些灰度问题可以很快做出决定。如果时间紧、风险低，那么正确的过程就可以是与明白事理的同事进行一场直率提出自己见解的对话。如果问题处于另一个极端，也就是像艾伦·福伊尔施泰因面临的灰度领域那样，涉及复杂的策略、组织及人权问题的层面，这些挑战就需要广博的判断力和经验来应对了。
当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
对复杂情况下会发生何事的直觉是一种实用性才能。比如，想象一下一位很有经验的新生儿护士，为了照顾早产儿在特护病房里工作到很晚。她看了一下追踪宝宝们声音信号的监控器，一切看似正常。然后她看了一眼其中一个婴儿，他的肤色看起来有点奇怪。她想，可能只是因为灯光的缘故，但是她觉得有些事情不太对劲。她决定告知其他的工作人员，他们检查了孩子，发现他出现了严重的问题，并最终成功地挽救了孩子的生命。再想象一下，一个很有经验的消防员，他和其他几个消防员一起进了一间着火的屋子。然后他觉得有点不对劲，就告诉他的同伴快点跑出去，最后他们在地板坍塌的前一刻成功地逃了出去。 [1]
护士和消防员感觉到的事情不止他们看到的那样简单，这种感觉是通过多年的经验积累的，而不是依靠法规或者范本。他们都有相关的知识和技能，但这些是与实际观察能力和调查复杂状况的能力交织在一起的。 [2] 即使是技术专家也不能拥有他们的能力，同时他们还用了一种人文手段处理自己的情况：他们依赖的是由广博而接地气的相关知识打磨出来的直觉。这样的直觉帮助他们在其他人还只能看到复杂和不确定性时，直接看到严重的后果。
这样的专家实际上就在我们身边，只不过我们通常意识不到，因为这些专家通常没有漂亮的学位和简历。艾伦·福伊尔施泰因身边就有这样的专家，他的高层管理团队有着多年的公司运营经验，在弱肉强食的全球纺织市场中苦苦竞争并关注收紧制造成本。长年累月以来，他们本可以帮助福伊尔施泰因从竞争、公司金融和经济、可替换技术以及公司法律义务层面，分析和把握那场大火后他所做的选择导致的所有可能结果。不幸的是，福伊尔施泰因否决了这些专家对其决定的质疑，并投入最先进的技术重建了整条生产线。
实际上，专家并不是驱散所有灰色地带阴霾的明灯，也没有人能做到。但是，当你面对灰度问题时，这些人就是你想要让其参与到过程中的。最理想的状况就是，你能在灰度问题送到你桌上之前，通过探索来发现这些人。观察一下你的组织内部然后问问自己：有谁在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录？谁擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状？谁愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩？拥有简·奥斯汀所说的“自制力”，所以不容易被自己的感情或者在小组内蔓延的情绪所感染。 [3] 当你应对灰度问题时，这就是你想找的合适的人。
[1] 护士和消防员的例子以及有关做决策的普遍方法描述来自Gary A.Klein，Judith Orasanu，and Roberta Calderwood，Decision Making in Action：Models and Methods（Norwood，NJ：Ablex Publishing Co，1993）.
[2] 许多领域的学者都尝试过理解并更精确地描述他们做的决策多么“自然”，有些哲学家，或者概念上更像是管理者的人都为此做出了努力。请见John Shotter and Haridimos Tsoukas，“Performing Phronesis：On the Way to Engaged Judgment，”Management Learning（August，2014）：377-396.
[3] Jane Austen，Pride and Prejudice（1813；New York：Charles Scribner’s Sons，1918），16.
