当然，在某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。从某种程度上说，这最后一步是最重要的。管理是一种艺术，但不是你在博物馆能看到的那种艺术作品。它是一种行动艺术，最好的管理者很擅长与他们的观众互动：观众就是会受到他们决策的影响，同时他们还需要与其合作的人。
当你必须要传达自己灰度决定时，这五大问题会对你非常有用。实际上，这五个关于困难挑战长期存在、深刻有力的视角，就像是能够发出清晰信号的广播频率。比如，你可以说你已经努力思考过这个决定，并做了你相信对于每个相关人士都最好的决定。或者，你已经努力地思考了很久，你的决定是符合基本义务的。或者你还可以说，在经过认真的思考后，你做出了符合实际的最好选择。你还可以说，你的决定最好地诠释了你的组织所传达的价值。
通过这种方式使用这五大问题，它们每个都不是魔法棒。你必须做出分析并填补空白。你要以事实、判断和分析来解释为什么你相信结果、义务、实际或者规范会在特定情况下占据主导地位。通常来讲，为了让你自己更有说服力、更值得相信，你还要解释自己做出决定所遵循的过程。但是这些解释都能通过从人类基本原则的角度来制定框架而得以强化。
事实上，一个能为解释困难决定做准备的方法是将其简洁而清晰地写下来。其中一个原因是，写下来能使事实变得清晰，这对于像管理者一样来处理问题是非常重要的。正如历史学家大卫·麦卡洛所说：“写作就是思考。写得清楚意味着思考得也清楚。这就是为什么写作这么困难。” [1] 另一个原因在于，写作是自我承诺的一种形式，这对于做人性化决定来说非常重要。这种见解隐藏在19世纪作家居伊·德·莫泊桑的阐述中：“黑纸白字诉衷肠。” [2]
特别的是，你要看好你面临的灰度问题，并要尝试回答每一个问题。你要做得简洁并且清晰：换句话说，你要切中要害。正如你所看见的那样，什么是最重要的可能结果？哪些义务占据着主导地位？哪些实用角度的考虑真正对你有影响？你相信什么组织规范以及你的组织必须尊崇什么？
当你做出了最终的灰度决策，并尽可能高效地传达了自己的决策之后会发生什么呢？部分答案是很明显的。你必须开始努力实施你的决定了。你还会发现你的决定并不是“最终的”。灰度是一个未知地带，所以不管你遇到阻力、意外、失望还是不期而遇的机会，你都不应该感到惊讶。你还会发现一旦你开始行动，你的“最终”决定还需要再判断甚至做重大改变。同时，除了要尽最大努力以外，你可能还需要不断反复清晰地传达自己的决定。通常我们很难从组织内部嘈杂的声音里得到清晰的信号。
最重要的是，一旦你已经解决了一个灰度挑战，你就得开始准备下一个——它们一个接一个的到来，因为灰度决策是管理工作的核心。吉姆·墨林在面对那他珠单抗事件时表示：“我不会考虑让任何非黑即白的员工成为总裁。如果这些人进入我的高层领导团队，那么公司就会出现问题。我的团队里都是能思考灰度问题的员工。” [3]
墨林是说，一旦你成为管理者，处理复杂、高风险的难题就成了你工作的中心。当你工作结束后回家，你仍然逃不开灰色地带的挑战。承担真正责任的人，不论是在工作还是生活中，都会发现没有办法消除所有的灰度。这就是为什么这五大问题如此重要。它们是你在面对困难决策时候的有效工具，但是它们在另一个更深层次方面也有很重要的作用。这五大问题放到一起，为承担重要责任的人提供了基本的哲学思想和世界观。
[1] David McCullough，interview with Bruce Cole，Humanities，July-August 2002.
[2] Guy de Maupassant，Alien Hearts，trans.Richard Howard（New York：New York Review of Books，2009），104.
[3] Jim Mullen，personal communication to Professor Joshua Margolis，Harvard Business School，2007.
