小陈在一家工程项目公司任职销售多年，因多年来业绩突出，一路升职，最近又升任上海分公司经理。可上任不久，就困难重重，之前他只需要全力拓展新客户，维护客情关系即可，这是他最擅长的，现在需要他花大量精力管理好分公司，繁琐的杂事使他焦头烂额，人事、财务、后勤、技术管理等不是他的特长，且空降的领导历来都不那么好当，分公司的老员工大多都不服。即便小陈呕心沥血的勤奋工作，分公司的工程项目黄的黄，拖的拖，总部领导非常不满。
小陈的工作陷入困境，其根源在于他陷入了管理学中著名的彼得原理陷阱。
ＷＨＡＴ认识彼得原理
劳伦斯·彼得博士是一名著名的管理学家和教育家，现代层级组织学的奠基人，是彼得原理和木桶理论的提出者，彼得博士在１９６９年２月出版了《彼得原理》书籍，很快登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达２０周。至今，《彼得原理》已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。也成为许多大学的必读课程。作为伟大原理的发现者，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》中。彼得博士对“彼得原理”的诠释，成为２０世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。
彼得博士在分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后而归纳出来彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。也就是每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
彼得原理的假设条件是：时间足够长，有足够的阶层。
ＷＨＹ彼得原理产生原因
体系的萧条和排队的木偶
在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以动用到适当的地方。在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随着升高。这就是大多数机构早期的发展状况。
当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件就是胜任原来的岗位，只要胜任，迟早会晋升，如果从业务员晋升为主管，主管晋升为经理，经理晋升为总监，一旦晋升到职位自己不能胜任就会终止，有些人获得晋升后能够很快胜任，那是因为具备极强的学习力和适应力。有些人升职后就不能胜任，对大部分人而言，面对不胜任，可以有三种选择：
放弃：回到或留在自己胜任的位置，历史和经验告诉我们，此类人少有；
学习：努力学习，刻苦磨炼岗位职能，但还是待在不胜任的位置上；
自得：在不能胜任的位置上，处理不了该位置的事务，就自作聪明做蠢事。
很不幸的是，大多数人会选择最后一项。所以经常可以在网络看到类似我的上司是白痴，我的上司是奇葩之类的段子。
选择最后一种的人也有他们的苦衷。
首先，由于在工作中做出了成绩，被提到了向往已久的高位，几乎没人会跳出来说自己无能，无法胜任此位置；
其次，自古以来都是新官上任三把火，剔除一切自认为落后的、迂腐的流程缺陷、制度缺陷等，以此证明领导的慧眼和自身的水平，急切弥补暂时或终究无法胜任的问题。
就像一个收人固定的人，平时能合理地掌握他的钱财，可一旦他获得一笔意外巨额财产后，他甚至都不知道该怎么处置这笔财产。
一名兢兢业业在自己岗位上奋斗几十年的工人，终获劳模殊荣，升职加薪，无限荣耀，却手足无措、毫无底气的站上领导岗位。
晋升之所以产生不胜任，是因为它需要被提升者具备其他新能力。
在一个官僚的层次结构中，一个人如何才能快速的被提拔，最快的方式就是遇见贵人，所以和贵人建立关系非常重要，于是组织中很快会出现“任人唯亲”现象，大量的听话的无能力的人被提拔，限制了优秀员工的表现，无能员工都会对工作带来负面消极的影响，过不了多久整个组织就会步入萧条，彼得称这种现象为“体系萧条”。
因为是金字塔式结构，越向上职位越少，很多员工于是开始排队晋升，等待领导的退休，于是出现到了排队木偶，他们对工作漠不关心，对搞关系，研究官僚程序和晋升策略极度热衷，因为长期在官僚的文化背景下，他们早已放弃了为客户创造价值的初衷（他们知道工作再好都不如搞好领导关系），他们也不敢跳出组织，重新思考自己的价值，他们害怕一旦脱离组织，自己根本找不好工作。
组织变成庸人们的天堂，大多数人崇尚平庸，个人贡献不复存在，平庸成为流行的时尚，进而成为一种工作作风。
曾经有一次在一家企业培训，我讲到在培训和演讲的时候要站起来，不能坐着，于是有一位学员就反驳说，在我们单位领导都是坐着讲，我要站着显示比领导还厉害，那样肯定不行的。所以我们只能坐着讲，还不能讲的比领导好。
作为优秀的员工，他们被有系统的剥夺了想象力、创造力天赋、梦想和个人特色，遇到这种情况，要么成为“排队木偶”，要么离开。官僚的环境把优秀变成了平庸。如果不加与限制，木偶的泛滥会腐蚀整个组织结构，想成一种万马齐喑的局面，对个人的伤害也是致命的，陷入组织的萧条体系中个，成为终身木偶，随着时间的流逝，大量的“排队木偶”你推着我，我推着你不断的推动着组织走向衰亡，每个人既是杀死组织的帮凶，又都是受害者。
也有些人希望发动一些改革，因为他们看到了症结所在，但当这些人倡导改革时，沉默的大众根本不领情，组织内的大多数人立即站在他的对立面，即使这个人想拯救他们，让他们焕发真正的活力，他们也不会说他一句好话，就像清朝末期，革新派提出改革，保守派一定要置革新派于死地一样，最终大清王朝自掘坟墓，轰然倒塌。
ＨＯＷ如何避免彼得原理
１．宏观解法：打破金字塔式的科层禁锢。
凡一切层级组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
人们不由自主地追求层级，是因为人总是倾向于向上的，而组织提供的通道只是金字塔式的科层体制。
知识经济时代的企业与工业时代的企业的最大区别是组织结构的扁平化。
工业时代企业组织的基本特征是金字塔式的层级制度，管理的基本职能是控制，实现控制的主要手段是层级组织，一级控制一级。在知识经济时代，信息的传递速度更为快捷，组织中的层级大量减化，员工成为决定企业生存发展的关键，企业的组织框架更像一个蜂巢。
组织结构的扁平化已成为知识经济时代企业组织的基本趋势。在这样一个扁平式的组织里，人们向上的势能可以得到多通道的支持。
２、中观解法：构建人力资源管理机制
⑴根据职位要求定能力，根据能力选人才。
首先，要对人力资源有很好的分类和定位。明确什么人在现在的职位上是胜任的且是有发展的，什么人是在现有职位上不胜任但由于某种原因仍然可以“幸存”的。
其次，要对不同能力的人，给予能够发挥其所长的工作和职位，培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人，避免、淘汰那些不能胜任职位而又占有职位的人。
⑵在企业中真正形成能上能下的良性机制。如果建立起这样一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除他们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，那么彼得式的悲剧就不会发生。
⑶不要把提升作为激励或业绩的唯一标准。比如，与职务的提升同样能够使人获得成就感的工资宽幅浮动制，也能够体现个人的业绩和贡献得到组织和社会的认可，同时，相互交叉重叠的工资，也可以减少盲目追求职务升迁而造成的浪费。
⑷冲击式晋升和蔓藤式晋升
冲击式晋升：把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的职位上，给个有名无权的虚职， 这样的假晋升有以下好处：
隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使工作流程更加流畅。
掩饰升迁政策的失败。如果上司承认被晋升者不胜任，旁观者便会想，在给被晋升者最后一次晋升前，组织早该知道他不是合适的人选。但是，冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的。
鼓舞员工士气。有些员工至少会想，连他这样的人都晋升了，我当然也能获得晋升。
维护该层级组织的安全，尽管被晋升者不能胜任，但不能排除他若跳槽到竞争对手那里可能导致的危险。
蔓藤式晋升：蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。蔓藤式晋升和冲击式晋升相似，都是在为不胜任员工制造一些可有可无的晋升职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。
如果说冲击式晋升是纵向晋升，那么蔓藤式晋升则是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。蔓藤式晋升时，不胜任员工能获得阶层上的提升，但大多薪资并没有增加，只是被冠以一个更高的新头衔。
层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
⑸提倡强调责任与奉献的组织文化。职位的利益与职位的责任、风险是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段，被提升者更需要被告知的是，领导者存在的前提是要给组织带来利益，提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。
３、微观解法：宽带薪酬
在我国的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的，薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的。另外，在我国一些企业中还推崇一种所谓的“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励，就是不遗余力地“往上爬”。
晋升已经成为许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这种弊端可以用宽带薪酬制度来解决。
国际企业界兴起一股宽带薪酬热，许多企业纷纷将原来十几甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成了一种新的薪酬管理系统及操作流程。
比如，ＩＢＭ以前的薪酬等级一共有２４个，后来被合并为１０个。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到１００％或更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过４个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到２００％－３００％。
在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分时间里可能都只是处于同一薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、承担新的责任并改善了自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。因此，可以说宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。
总结
成功企业的用人之道是知人善任，随着现代管理技术的发展，企业要善于使用新的模型和工具进行人才的选育用留，例如人才测评技术、行为事件访谈、无领导小组讨论、素质模型等，帮助企业了解员工的能力、需求、动机。最大化避免彼得原理。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。做好自己的职业生涯规划，正确的认识自己和评估自己，与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
