寻一寻行业护城河到底在哪？
1.1、先天优势：饮食属性筑高产品壁垒，中餐文化抒写品牌张力
味觉记忆，根深蒂固—产品壁垒的根源之一。对于大多数消费品公司而言，穿越经济周期的核心驱动因素来自于人类自身在“衣食住行”方面的永恒需求。饮食方面，东西方在饮食观念、饮食对象、烹饪方式、饮食环境等方面差异显著，再叠加味觉记忆的深刻影响，中国的调味品在产品层面上形成了与西方调味品之间天然的差异。如，西方人认为菜肴用来饱腹，饮食结构中以肉奶蛋为主；中国人认为饮食是艺术，不仅原材料丰富多样，而且常通过调味品与烹饪方式的组合来追求饮食的“色香味”。因此，调味品可以说是中国饮食魅力的根源。由于饮食差异来源文化差异，我们认为中西方调味品产品结构上的差异也将长期存在（见图 1 和图 2）。调味品与白酒一样，产品的壁垒实则来自于中西方文化之间的差异。
地大物博，云泥之别—产品壁垒的根源之二。?“东酸西辣，南甜北咸”是对国内饮食与口味差异的简单概括，究其本质在于各地地理环境和人文习惯之间存在较大不同。对应到产业层面就容易看到，与其他消费品相比调味品行业的区域性特征更为明显。以市场集中度最高的酱油为例，它与其他快消品行业最大的不同在于地域和环境的差异使得酿造过程中微生物发酵带来的产品风味不尽一致。这种由于地理环境所决定的产品差异有利于强化产品壁垒。我们发现，外资品牌切入中国调味品市场往往更多地采用兼并收购的方式（表 2），但是由于调味品市场本身所具备的区域性特征又使得收购完成后在产品全国化推广中面临问题，导致行业的发展更多地以一种内生且稳健的形式呈现出来。
中餐文化，源远流长—品牌故事的土壤。消费品的投资逻辑无非是产品力+品牌力+渠道力，放眼国内外各种消费品，中国调味品依托源远流长的中餐文化，通过品牌故事塑造品牌张力方面具备天然优势。如在品牌宣传时，海天将公司历史溯源于清代乾隆年间的佛山古酱园，李锦记将历史溯源于珠海蚝油庄，中炬将历史溯源于清末民初的香山酱园等。当下，食品消费的老字号趋势也使得调味品公司的品牌壁垒得以加固。
调味品的产品本质决定了这是一个少有的、本土公司更加受益国内市场增长的消费品行业：(1）从消费品维度比较，调味品与白酒一样，是具有典型的中国特色的消费品；这条护城河的存在使得海外的调味品公司难以在产品特色上同国内公司展开直面竞争；（2）中国各地口味之间的显著差异、调味品行业较低的进入门槛使得其区域性特征十分明显，外资常用的凭借资本优势进行兼并整合从而迅速做大规模的传统做法收效并不显著，细水长流、慢工出细活是这个产业的特征。
那么，我们不禁要问：既然产品和品牌有其天生的壁垒，那么渠道端是否有不一样的地方？
1.2、后天屏障：复杂结构叠加先发优势，内资企业更易念好渠道经
1.2.1、调味品的渠道结构相对复杂
复杂之一：商场/KA 渠道虽然发展迅速，但是其在调味品零售总额的占比依然偏低。根据采购主体分类，我国调味品渠道由餐饮（40%）/家庭（30%）/工业（30%）三分天下。家庭作为购买主体，在零售终端中又可以细分为现代流通渠道（占比 70%）/传统流通渠道（占比 27%），商超/KA 的零售总额虽然增长迅速，其在家庭零售渠道的占比已由 2004 年的 39%提升至 2018年 67%。换言之，即使经历了过去十五年的发展，商超/KA 这一核心渠道占整个调味品零售总额的比重也就只有 20%（30%*67%）。调味品商超/KA渠道特征决定了，对于新的进入者而言，即使通过高额的费用投放猛攻商超渠道，想要放量做规模的难度很大。
复杂之二：渠道层级较多，运营操作难度不小。梳理调味品渠道通路（图9）可以看到，相对于其他快消品而言，调味品渠道层级更多（往往存在 B2B2C的形式），操作难度更大。
我们认为这里边的核心原因在于：
（1）从餐饮渠道来看，各种类型的餐饮店不仅数量庞杂（图 10），而且在采购周期、结算周期、服务方式问题具备一定的特殊性，往往需要厂商通过中间商来更好地解决。而考虑到厨师的使用粘性、大用量带来的高周转、采购方对于价格较低的敏感度等特性（图 11、图 12），渠道壁垒得以树立。
（2）从家庭零售渠道来看，家庭消费者的采购频次、销售单价、采购数量在快消品中属于偏低的水准，商超/KA 渠道出于货物周转速度以及销售总额的考量倾向于设置较高的准入门槛，从而使得调味品整体在现代流通渠道的发展受限；另外一方面，与部分快消品具备可选消费的属性不一样的是，调味品作为生活必需品，决定了其渠道必须下沉至人口规模更大的低线城市以及县乡市场才能收获更大的市场（图 12）。因此，渠道的下沉过程中则少不了多级分销商体系的支持。
1.2.2、内资企业先发优势已经确立
内资企业做对了什么？海天之所以能达到目前的高度与其在行业发展早期对渠道的建立和维护不无关系。早在上个世纪 90 年代中期，海天便通过建立驻外机构在当地市场服务经销商、招聘高素质市场营销人员自主培养承担销售执行实现向区域市场的突破。进入 21 世纪，海天借鉴李锦记的经验，与厨师学校合作，培养厨师使用海天酱油的习惯，并配合地面渠道的推广，实现餐饮渠道的突破。同时进行深度分销，一个城市培养大量一批商，经销商之间互相牵制，形成赛马效应，促成公司在厂商关系中的强势地位，提高渠道的管控力。随着公司渠道不断扩张和下沉，经销商相互冲货和管理难的问题逐渐凸显，海天借鉴改革开放实行“责任承包制”，将渠道进行划分，严格规定经销商的负责范围，并严禁跨区销售。经销商所承担的“责任田”变小了，而利润得到了提升，提高了经销商精耕细作的积极性，海天销售渠道逐渐变得简单而清晰。上市伊始，公司已建成 200 多家 KA 专业经销商、2100 多家经销商和 12000 多家分销商/联盟商的全国化营销网络，地级市和县级市覆盖率分别达到 90%和 50%以上。“二五”计划期间，海天不断加深渠道的广度和深度，从 2015 年的覆盖 320 多个地级市、1400 余个县逐步发展到目前地级及以上城市的全覆盖，90%的省份销售过亿。经过逾 20年的精耕细作，海天扩建出一幅覆盖全国、结构清晰合理的销售网点战略图。
知名外资企业试图在中国调味品市场分一杯羹，其在华扩张进程却较为缓慢。外资企业以雄厚的资金实力为依托，凭借其先进的技术力量、一流的管理水平和丰富的营销经验，大多通过“外延并购+拓宽业务范围”的成长路径加快全球化布局，近年来在饮料、啤酒等众多中国快消品领域拓展顺利。中国调味品市场之巨同样也吸引了外资进入，但是外资企业却始终在这一传统领域表现得不温不火。究其原因，偏弱的销售渠道体系是它们难成强势搅局者的关键原因。
家庭渠道方面，传统流通市场的常青壁垒难以攻破，全国销售网络下沉力度不足。由于外资产品定位偏高端和本土企业在传统渠道具备先占优势，这决定了现代流通渠道是外资企业调味品的主战场。全球食品巨头卡夫亨氏聚焦高档产品，注重品牌和产品多于渠道铺设，目前重点布局大城市的商超渠道，二三线中小城市较少涉及。对于同样定位高品质、高价位酱油的日本调味品巨头龟甲万，由于其核心销售渠道商超/KA占中国调味品市场仅20%，故其市占率表现远不如预期。因此，如何像中式调味品一样在批发流通渠道层层下沉和渗透，这是外资企业长期以来的最大痛点。
餐饮渠道方面，外资企业同时面临众多竞争对手的强势对抗。另外一方面，发力电商平台但未成规模。联合利华旗下调味品的餐饮渠道布局较分散，一般以区域为阵营，目前华南地区约占其 30%+的份额。联合利华餐饮在每一区域和不同的竞争对手都会有对抗，特别是本土企业海天、李锦记、珠江桥等本土强势企业，其精力分散不可避免。与时俱进是外资企业的显著特点，近年来外资企业开始转型电商渠道，如 2016 年卡夫亨氏与国内食材 B2B 领跑者美菜网达成战略合作，其餐饮业务逐渐向线上转移，同时也加速了其在京东、天猫等电商平台的渠道扩张。但是上述微弱优势仍然难以支撑其成为调味品行业的领军者。
综上，我们从产品/品牌/渠道三个维度来解释了调味品相对其他消费品之间的比较优势、内资企业相对于外资企业的护城河是如何树立的。那么，我们接下来想要探讨的一个问题便是：为什么国内的调味品龙头企业在体量大幅增长以后依然能维持较高速的、稳健的增长？除了其自身管理经营层面的因素以外，行业层面是否也为其提供了“长坡厚雪”的赛道？
