1.Netflix的第一次自我颠覆
首先可以看看第一次“第二曲线”的转折是如何实现的：从DVD到流媒体。
1997年开始做DVD租赁，2007年推出流媒体，实际上1997-2007这10年时间，它的进展是非常迅猛的。
它的用户数增长、收入增长、净利润增长，到2007年的时候，Netflix是有净利的，它的净利已经高达6700万了，DVD业务如日中天，但是很奇怪，这个时候见到一个创始人远见的重要性了。
2007年，Netflix内部居然做出一个令人沮丧的预测，预测说2013年的时候，DVD的业务会到达极限点，这个业务要完蛋了。
对于极限点的预测，是大公司CEO非常重要的一个洞见点。这个预测看起来很荒谬，很令人沮丧，但是事实上，极限点来得比预想还快。 2010年，DVD租赁业务就到了极限点。2011年以后，DVD租赁业务已经全速下降，是不是替这位CEO出了一身冷汗呢？如果他没有做出第一条曲线要达到极限点，要完蛋了，要全力以赴all in第一曲线的话，这个企业今天会是什么样子？
2004-2010年，每年以25%的速度增长，2010年到达极限点，2000万的用户，接下来是人力难以扭转的下降。
幸运的是，这个公司在“第一曲线”到达顶峰之前开启了“第二曲线”。
“第一曲线”到达顶峰是2010年，什么时候开启第二曲线的呢？是2007年。
这个案例几乎是完美的“第二曲线”案例描述，2007年对Netflix来讲，尽管DVD业务增长迅速，但是哈斯廷斯还是投入非常多的钱来推出一款新的流媒体产品：WatchNow。
2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，流媒体的订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数，就在第一条曲线到达顶峰之前那一年，第二曲线超过了第一曲线，就好像家里的父亲赚钱到尾峰期的时候，儿子接班又起来了。
堪称完美的第一、第二曲线的交接棒，或者说长子和次子之前交接棒一样。
大家都是做企业的，如果做到这个份上是多么完美的事情。
事后诸葛亮总是太容易，事实上这个转变难多了。
看看2007年流媒体在Netflix里的地位。
流媒体当时只有1000个视频内容，它是用户订阅了DVD以后免费赠送给他看的内容。
从2007年开始，它只是一个赠送品而已，只是第一曲线里的配送品而已。
当时的技术表现怎么样？非常糟糕，带宽也不够，视频量也不够，没有人认为视频能够取代DVD，这完全是一个边缘产品。
当时没有人看好这个东西，媒体也不看好，资本市场也不看好，公司的团队也不看好，但是哈斯廷斯不顾一切来砸这个产品。
2007年，Netflix的利润是6700万美元，然后砸4000万美元，投入到流媒体研发里，当时有记者用一句话来说他，说他看起来像是在支持一匹已经要输了的马。
我看到这句话很感动。
我们事后看这个转折非常完美，但是事前是一个有“第一性原理”、有洞见的CEO孤独坚持的一件事情，没有人支持他。是什么样的力量支持他？相信互联网。
哈斯廷斯刚创业的时候，之所以取名叫Netflix，是因为他认为互联网才是未来，DVD租赁和传统租赁不一样，DVD租赁是在互联网上发生的，在互联网上你来租我的DVD，然后我邮寄给你。
他认为，在一开始互联网只是一个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。
有一篇文章叫《复盘Netflix发家史》，它说DVD租赁从来不是Netflix的最终目标，它只是这家新公司在竞争激烈的市场里立足的一种方式，在前10年的时候，一直明白一件事情，只是用DVD来获客，将来要把这些用户转成流媒体用户、互联网用户。
远见卓识！一家公司的CEO能够有远见，对这个公司的影响是至关重要的事情。
在2001年亏损的时候，已经投入100万美元来研究流媒体技术了。2004年有独立团队了，2006年已经开始测试了，多么有远见的一家公司。
我们拉到2011年，有两个业务：
业务一：DVD业务，特别有利润，赚钱更多，利润很高；
业务二：新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头。
如果你是这家公司CEO，在2011年，你会怎么办？
Netflix当时选择了一个方式叫分拆。
它的分拆策略非常坚决，把流媒体业务和DVD业务分拆，然后把原本公司用了10几年的名字（Netflix），把这个上市公司的主体给了流媒体，把DVD业务拆出去，给它另外一个我都不会读的名字，Qwikstr。
把赚钱的业务推出去，把不赚钱的业务留在了上市公司主体中，把主要的业务留在了这边。
这就是单一要素最大化，把原本第一曲线里的一个配送品，变为第二曲线的全部，除此以外，所有其它业务剥离出去，整个上市公司主体只跟这个配送品有关。
这个决定激怒了用户，媒体、华尔街损失惨重。为什么激怒了用户呢？
原本用户只要订DVD就能看流媒体，现在如果想看流媒体，需要另外付一笔钱出来，等于价格上涨60%。这样的变故导致Netflix当年第三季度流失了80万个订阅用户。
如果你这样一做之后，用户下降了，你的心里会是什么样子？股价下降了80%，媒体认为这个公司要死掉了，大标题就是《Netflix是如何毁掉它自己的》、《Netflix在一年之内会破产》。这是一个完全反常识、反共识的做法。
他当年被《福布斯杂志》评为2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的错误，这个错误的确是有的，错误在哪呢？不应该对老用户加价钱。
任何重大变化时，老用户最好别变，因为心理学里面有一个损失厌恶，老用户没有多少，你安抚住他，作为你的热启动基数，新的政策对新用户启动就可以了。
但是，这是一个很小的错误，放到历史长河，这个错误不重要，这个决定很重要。
哈斯廷斯被迫写了一封公开道歉信，说我搞砸了，我欠大家一个解释，从过去2个月的反馈可以清楚地看出，许多人认为我们在宣布DVD和流媒体分拆，以及价格变化方面，对用户缺乏尊重，这不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉。
然后他解释我为什么这么做。
重点来看他为什么这么做。
流媒体和DVD租赁是截然不同的两个业务，成本结构不一样，收益不一样，销售方式也不一样，因此需要把这两个业务分开，让它们独立成长，并运营下去。
这就是克里斯坦森的建议，克里斯坦森认为第二曲线和第一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不一样，所以克兰斯坦森的建议是你对第二曲线要用一个独立的机构去运营。
Netflix进行价格改变以及业务分拆，不是为了多赚一点盈利，而是为了紧跟步伐，因为流媒体会成为未来最重要的趋势。
很多重要的公司，比如AOL（美国在线）和巴诺书店，因为它们怕伤害自己原有的业务，而错过成为新时代伟大的公司。
比如巴诺书店，它的竞争对手是亚马逊，亚马逊融资4000万美元的时候，巴诺书店已经融了2亿美元，而且它有自己原有的供货源、仓库、配送渠道，有自己原有用户的名册。
但是，巴诺线下书店已经占了12%的市场份额，它担心如果这么做，会伤害自己原有的价值体系，就没有能够推行下去。
哈斯廷斯说了一句话：在过去5年，我最大的恐惧就是我们能不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。这是一个看到第一曲线即将遭遇极限点，而认为自己公司的成败基于他能不能发掘出第二曲线的一个CEO的焦虑。
但是，即使到2011年，DVD邮寄的利润依然显著高于流媒体业务。
这让我想起亚马逊创始人贝索斯的话：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。
这句话对我产生过肉体上的震撼，这句话非常重要，不要看这句话表面的意思，这也是哈斯廷斯的哲学。2011年业务分拆，用了一年半时间转型成功，这一阶段颠覆完成以后，Netflix结果怎么样呢？
占据了北美黄金时段1/3的带宽流量，其它主要竞争对手之和都不如它的高。
这就是颠覆者的结果，一旦第二曲线完成以后，将是以前玩家整体之和那么多，在这个变化里面，我们重点理解一下“单一要素最大化”这个知识点。
2.Netflix的第二次自我颠覆
在第二次自我颠覆中，它的增长引擎是怎么来的？
从流媒体到原创内容。
我当年也是做流媒体的，做流媒体有两件重要的事情：
第一，带宽；
第二，版权。
2008年，Netflix和一家影视公司、媒体公司 Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，然后放到它的网站。
但是，这个协议到期以后，Starz要求从3000万美元涨到3亿美金。
这个版权费的变化几乎和过去中国前些年版权费的变化是一样的，Netflix誓死不从，一夜之间2500个电影下线了，似乎是被逼无奈，也似乎是顺理成章。
2013年，Netflix做了一个重大转型，所有内容不从第三方采购，全部变成自己原创的独家内容，这是一个令人震惊的转变。
2013年，它没有给3亿美金，说，与其给3亿美金，买2500个烂片、历史的片子，不如自己拍一个大片看，这就是著名的《纸牌屋》。
《纸牌屋》之所以成功，也是跟互联网基因有关系，它知道什么样的桥段大家喜欢，什么样的演员大家喜欢，甚至拍完以后做了一个历史性的变革，一下子全播出，不像以前一样，要分段播出。
这件事情并不仅仅是Netflix的关键点，而是一个十倍速崛起的公司对整个行业十倍速的清晰，从这个时候开始，从这个片子开始。
Netflix拍这个片子似乎是从购买版权到制作自己内容（电影和电视节目）的变化，似乎是被逼的偶然结果。
但是，Netflix原本是一家技术公司，怎么可能做内容呢？而且这是反直觉的选择。
不过，回过头来看，这似乎是一个完美的选择。
这就是它的增长引擎：
Netflix制作的独家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。反过来，它也会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入，然后把所有的收入又投到原创内容里面去。
换句话说，原创内容成为Netflix获客成本和增长引擎，而且几乎是这家公司唯一的增长引擎。
今天，它实际成了全球最大的娱乐供应商，2018年计划做700部（我的天哪），这个数字难以想象，花费80亿美元。2017年的一年的制作费用是60亿美元。
它几乎把赚来的钱，甚至未来赚来的钱全部投入进去。
为了投这些剧，现金流上都负。
因为剧的投入是一次性投入的，回报是将来分批回报的。可见他的决心有多大，才能做这件事情。
最近签约了奥巴马夫妇，所以，总统退休之后，可以在这里拍节目。
作为曾经的媒体同行，我看到有一件事情，一开始不理解，而且真的很震惊、推崇：
只要原创内容，只要独家内容。
由于它只要原创内容，只要独家内容，使得它的视频量并没有它的对手多，但是只有它有。一开始，我真的不理解这件事，后来我明白，我自己当年的酷6是怎么死掉的。
对于视频网站而言，如果一个内容，你也买、他也买，貌似我们分摊了成本，但是这时最大的风险是，用户的转移成本极低，用户今天对你不高兴了，随时可以转移到另外一个视频网站上去看。
用户在那么多的视频网站，对哪一个有忠诚度呢？没有，为什么没有忠诚度？内容大家都有。
很显然，我死是正常的，人家做得好是应该的，他在这件事情上的洞见远远超过我，只要原创内容和独家内容。
把原本海量的内容，一点点原创，变为自己内容的全部。我又一次看到了单一要素最大化。原本无数的内容，把所有的其他内容去掉，把原创内容成为全部，保证到这儿看的东西，只有我家有，别人家没有。
这使得它在北美占据了1/3的带宽，超越所有竞争对手。
并不仅仅如此，在这次颠覆中，它最大的颠覆对象是好莱坞。
现在好莱坞硝烟弥漫，交战双方是Netflix模式和好莱坞模式。好莱坞是拍后分散播映，Netflix是巨资拍片后在自己的渠道里面播放。
Netflix在短短三、四年时间，内容制作水准的提升，简直是令人难以想象的。
2016年最具人气的12部影视剧，除了1部来自于亚马逊，其他11部全部来自于Netflix。2017年1-8月，Netflix在最热门媒体平台美剧Top10占了7期。
在电视上看原创内容，最好的是HBO（有线电视网络媒体公司，其母公司为时代华纳集团）。
2016年，Netflix在艾美奖的得奖作品是54部，2017年91部；2017年，HBO是111部。从原创内容质量上看，Netflix已经逼近了HBO。HBO做了多少年？Netflix做了几年？
而且有一个数字是最惊人的：
2017年，Netflix实现了一个似乎不可能实现的目标，一个视频网站的用户数量超过了美国全部有线电视用户的总和。
十年前，当我做视频网站的时候，我们一直期待网络视频对电视应该有一定的颠覆，就跟门户网站对报纸一样。在中国没有怎么发生，在美国这件已经发生了。注意它的增长引擎，不是做多，而是做少。
Netflix每月收费7.99美元，有线电视每月收费50-60美元，成本要素是原来的十倍好。Netflix很有可能在千方百计地谋求一种硅谷式的近乎垄断的模式。
这将冲击娱乐业，就像Google搜索引擎对媒体的冲击，以及亚马逊在线购物对零售业的冲击是一样的。
我们几乎可以预见，在好莱坞和Netflix竞争，一个公司对抗整个行业的竞争，几乎是没有悬念的。
这个颠覆完成以后，使Netflix成为历史上投资回报率最高的公司。过去十年，投资回报率最高的公司不是亚马逊，亚马逊仅排第二，Netflix排第一。
如果2007年投资1000美元，十年以后的回报是51966美元。这是当时完全不被人看好的一家公司，而且是一个标准性的指数级增长，怎么实现指数级增长的呢？
靠的是第二、第三条曲线。
市值增长的速度超过了迪斯尼（全球最大的媒体公司）。
得到上有一个专栏，我很喜欢，是《张潇雨·商业经典案例课》，讲了Netflix、贝索斯，讲得都很漂亮。
他讲Netflix的这段话是我最喜欢的，他说：
Netflix是一个教科书级别的从0到千亿美元级别的好案例。太多公司成长轨迹都有太多偶然和运气的因素，一般人难以复制。但在Netflix的成长轨迹是商业史的经典，每一步都符合商业逻辑，也非常有启发性。
每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。
比如苹果，难以复制的原因是什么？乔布斯。
在Netflix案例中，每一步都没有惊人之举，只有纪律性，只有最基础的商业逻辑。纪律性地去遵从就好了，是这个案例的特点，没有惊人之举，而且不是做加法，而是做减法。
张潇雨说：
上面的每一步，都非常符合商业逻辑，没有任何看起来‘神来之笔’式的东西。下棋时，有一个很高的境界叫‘通盘无妙手’，Netflix做到了这一点，换句话说，我们可以学来的。
我们在向它学习什么？给大家举两个点：
1.坚持永远不变的战略指北针：用户增长，这也是我们今天这部分的重点；
2.它的第一性原理。
Netflix最最重要的，就是20多年坚持自己的战略指北针不变。战略的关键在于取舍，取舍的最高境界是舍九取一。
Netflix成功的关键，是确立了一个单一增长指标，哈斯廷斯只看一个数，这个数增长，他就踏实了，这个数不增长，就不行。
如果这个数不增长，其他什么数据增长，都不在乎。这个数据是什么呢？
用户增长。
在硅谷，我只见过另外一个企业和它一样，是Facebook，小扎也只赌用户增长。正是因为哈斯廷斯赌用户增长，所以他当年做DVD租赁的时候就知道，DVD业务只是获取用户增长的手段，当然可以换另外一个手段。
当大多数人没有战略指北针的时候，会把做的事情当作战略指北针，做得越多、时间越长，越爱它，越抛弃不了它。
哈斯廷斯的战略指北针不是他眼前做的事，而是通过DVD所获得的用户增长，用户增长是战略指北针。
就这么一点点微妙的差距，出现了后面所有的结果。
看看它的增长模型。
大多数的互联网公司在做加法，不停地做加法，这个案例在做减法方面做到了令人难以忍受的、近乎荒谬的极端，坚持做减法。
我们来看它的业务模式。
只有流媒体付费这一种业务模式，连广告都没有，美国唯一一家没有广告的流媒体。
哈斯廷斯不要，只要一个数，只有付费用户是他的用户，眼睛只盯着付费用户这一个业务，广告不要，到手的钱不赚。他曾经为了自己的流媒体发展，做了很多匹配的硬件，盒子等等，甚至还想做自己的带宽，有一次做了电视，几乎要发布了，停下来不要了，不做了，只做视频流媒体这一个业务，所有其他的业务全不做。
Netflix的流媒体跑在谁家的带宽上呢？
亚马逊的AWS上，而亚马逊实际上自己也是有流媒体内容的，一定程度上这两家公司有竞争关系。但是即便有竞争关系，哈斯廷斯也愿意把自家的流量跑在亚马云的云上面，减少业务的复杂度。
做加法是很容易的，做减法太难了，Netflix只要一个，唯一的增长指标和KPI是用户数，不是利润，不是收入，也不是现金流。它的现金流是负的，把大量预收来的钱投到未来去。
哈斯廷斯讲过一句话：
如果你手上现金越多，证明你公司越没有未来、越没有创新。
他的商业模式很简单：收入=用户数×年费，所有人一看一算就知道了。
这是不是一个学生就会的数学公式？这就是它的商业模式，看到它的用户数增长的时候，就预期它的收入会增长，预期它将来的利润会增长。
这个简单的商业模式，投资人当然看得懂了，它单一用户的Arpu（每用户平均收入）值，每年120美金。
它整个产品最重要的功能就是推荐算法，这和电视不太一样，有线电视的关注点放在节目上，希望同一个节目看的人越多越好，这个词叫“收视率”，Netflix的关注点在用户上，一个用户看到的视频内容越多越好。
正是因为这个微妙而巨大的区别，使得它成就起来了。
它为了实现KPI，唯一做的产品，最重要的产品、最牛逼的产品就是智能推荐引擎。它不是优化单个节目，使单个节目的用户量最大，而是专注于如何吸引用户，让用户观看的电影数最大化，使得某些冷门的电影也能够被看到。
它有800人的工程师团队，从事智能算法，用户75%观看行为来自于推荐算法，由于它的推荐算法，续费率从80%提高到97%，这就是智能算法。
它的增长引擎，唯一的获客方式就是独家的原创优质内容。优质原创内容越多，吸引的用户数就越多，收入就会增加，甚至把未来的收入全部投入到内容，取得对整个好莱坞接近垄断式的优势，然后就会有用户、收入。
这就是Netflix的增长飞轮，中间的核心是用户增长，而原创内容是它增长的引擎，它的核心点、战略指北针就是用户的增长。
简洁而优美的增长战略，几乎前所未有。
简单，做减法，简单的业务，简单的KPI，简单的增长引擎，然后坚持下去，简洁而优美的增长战略。
这种简洁之下，它的收入增长怎么样呢？
2018年Q1是37亿美元，利润2.9亿美元，增长63%，连续7个季度30%的增长。
做得少了、小了，反而变快、变大了。
对比一下我们经常看到的那些做大、做多，结果反而变慢、变死的案例，Netflix在这一点上，给了大家最重大的启发。
