2019年，我国人均GPD正式迈过了1万美元的新台阶，中等收入人群规模继续扩大。按照2015年世界银行颁布的标准，中国已经一只脚踏进了高收入国家的行列（人均GDP12736美元）。
在物资匮乏的年代，产能为王，谁能生产出更多的产品谁就是那个年代的王者。那个年代，不需要货比三家，你想买到一款最新家电产品都得找领导签字批条才有购买资格，民族品牌海尔凭借强大的制造能力成为了那个年代的王者。
在物资相对充裕的年代，品牌和渠道为王，谁能抢到央视的标王，谁能把他的商品铺到了大街小巷夫妻店的货架上，谁就是那个年代的王者。曾经的央视标王步步高VCD，蒙牛，太子奶，以及把自家商品铺得漫天遍野的可口可乐成为那个年代的王者。
在人均收入不断提高，互联网消除了大部分的信息差，发达的物流体系拉近了人与货品的距离的今天。产能已经严重过剩，即便品牌再大，如果产品不好，会有一万个人在网络上口诛笔伐直至把你打回原形，发达的物流体系也正在让渠道变得越来越分散，超市货架的竞争力在逐步丧失。
我们来到了一个产品为王的阶段，你我正在经历的这个阶段，人们不会再为了柴米油盐酱醋茶的茶而付费，人们会因为琴棋书画诗酒茶的茶而付费。
现代商业的竞争重点，正在逐步由品牌与渠道的竞争过渡到产品竞争之上，谁能打造出价格厚道感动人心的产品，谁能至始至终把用户体验放到第一位，谁就更有可能成为这个年代的王者。
我想说明，基于全民消费升级的这么一个大背景下，能够积极的思考如何给用户以最好的用户体验是一件值得坚持的事情。
那么，什么样的用户体验才会是好的用户体验？
我偶尔会给一个固定的地点邮寄快递，为了路上不耽误时间，通常会选择某丰快递。
即便过往已经多次验证这个快递能在第二天被签收，我还是忍不住在快递小哥上门收件时，问一句：这“货”明天能到吗？
其实我很坚信这件事，每次提问也不过是想从快递员那得到一丝心理上的安慰，毕竟，他们家的快递在价格上是不具备竞争优势的。
但是无论怎么提问，我注意到，不管来上门取件的是他们公司的哪个快递员，回答这类问题时仿佛是对好了台本一般的口径一致，“**地区两天内送达。”（不承诺明天送达。）
不知道这种回答是公司要求的统一话术还是我这一片区工作人员的共识，虽然每一次，我送出去的快递都能在第二天被签收，但是，快递工作人员从不给出这样的承诺。
正是这种回答在某种程度上能让用户感觉体验很好，因为，这个回答能让用户建立一个这样的预期：“快递会在两天内送达。”而当快递在送出去的第一天被签收时，你会觉得，这家快递公司送货很快。
试想一下，如果快递员向你承诺快递明天送达，即便大部分情况下，明天送达了，你也许不会有太大的感觉，你会觉得这是快递公司“应该做的”。而一旦出点什么小状况，明天没有送达，你还会反过来觉得，“这也太不靠谱了吧。”
这是我所认为一款产品或一项服务拥有好的用户体验的第一个特征：超越预期。
什么是超越预期？
一家火锅店，能够做出口味独特的火锅产品，这不叫超越预期。
一家火锅店，能够预料到疫情期间会有客户忘记戴口罩而事先为其准备口罩，这个叫超越预期。
一家火锅店，能够在客户在店外等待就餐的时间提供小零食或小游戏帮助客户打发无趣的等待时光，这个叫超越预期。
一款热水器，能够更加快速的把冷水变热，这不叫超越预期。
一款热水器，能够让你零等待，秒出热水，这个叫超越预期。
一款热水器，能够精准的控制水龙头的出水温度，不再需要反复调节，这个叫超越预期。
一台电冰箱，能把原先食材的保质期从5天提升到7天，这不叫超越预期。
一台电冰箱，能在你某个食材快要过期的时候通知你：“再不吃就要拿出去喂狗了”，这个叫超越预期。
一台电冰箱，能在你某个家中必备的食材消耗完了的时候自动去你常去的店铺购买食材补给，这个叫超越预期。
超越预期，就是不断减少用户预期之内的“分内事”，把原本用户“应该做的”，变成你产品或服务“应该做的”。
火锅店负责做好火锅，疫情期间自觉佩戴口罩是客户的“分内事”。热水器负责出热水，反复调节水龙头的位置以达到适宜的温度是用户的“分内事”。电冰箱负责延长食物的保质期，在保质期内消耗完食材是用户的“分内事”。
这些事情都是符合用户的预期的，以至于大多数用户对此事都习以为常，甚至都说不出哪里不对。这也正是为什么乔布斯说，在真正的好产品出现以前，用户也不清楚他们到底需要什么。
但是，一旦有一天，一个会为客户准备口罩的火锅店、一款能精准控制出水温度的热水器、一个能提醒你食材新鲜程度的电冰箱出现以后，他们才会感知到过去的产品使用体验有多不爽。然后，买买买。
那么，如何打造超越预期的使用体验？
从能力的角度来讲，作为CEO或产品经理首先要有发现问题的能力。要知道，很多问题没有被解决并不是没有解决方案，而是大多数人根本没有意识到那是问题。
人是一种适应性特别强的动物，心理学上有个著名的贝勃定律，当人经历强烈的刺激后，再施予的刺激对他（她）来说也就变得微不足道。
就心理感受而言，任何一个强烈的痛点都会随着时间的流逝而变得微不足道起来。即便是一款有着明显不足的产品，随着使用频次的增加，内在感受会变得不再强烈，产品的缺点会逐步被人接受，直到有一天，你再去问他，“产品有哪些地方需要改进的吗？”你的用户会告诉你，“挺好的啊，没感觉有什么不足的地方。”
热水器被发明以前，人们洗澡是需要通过别的方式自己烧热水的，比起过往的体验，能直接从喷头出热水体验简直不要太爽。以至于人们有了热水器之后，对于等待热水之前的那十几秒钟的冷水并没有太抗拒。加之贝勃定律的影响，人们会逐步适应这种等待的感受。
人们的潜意识会认为，这就是热水器最好的样子。
这对于我们产品人的一大考验就是，我们需要极其敏锐的洞察力，发现生活中由于人们的习以为常而藏匿在深处的各种麻烦。
对于大多数公司而言，并非缺乏产品的研发能力，而是缺一个洞察，一个“用户需要一款能秒出热水的热水器”的洞察。
这个问题一旦被提出来，我相信，在座的产品经理分分钟能拿出几百种解决方案。
所以，真正困难的并不是这个解决方案，而是，谁来提出这个问题。
再者，一个优秀的CEO或者产品经理必须外加一点“离经叛道”的想象力。要知道，很多问题没有被解决并不是因为做不到，而是你以为自己做不到。
可能是跟我们从小到大接受到的教育有关，刻在我们价值观底层的是一种“山外青山楼外楼”的谦逊与低调。以至于多数人一旦发现自己的想法跟主流的想法背道而驰，就急忙否定自己，因为你默认，大家认可的才是对的。
我不是那种特别擅于遵守规则的人，经常性的会拿一些我自己都觉得莫名其妙的想法出来，绝大多数情况下都是不被认可的。
但是，我发现，每一次的讨论并没有深入到想法层面，也就是说，并不是我们认真的研究了这个想法之后才说的不行，而是在一开始，当有人发现，这个想法太新了，没有人这么干过。于是，一个个新的想法又被大众情绪所裹挟了。
我想说的是，市面上成熟通用的解决方案未必是最优的，他是某一个人的发明创造加上一堆人的跟风才流行起来的。就如同我们产品经理不加思索的抄袭竞品的产品设计一样，跟风抄袭的一堆人也很有可能是不带任何思考直接沿用第一个人的发明创造，最后，大家的互相抄袭成就了一个行业通用规则。
所以，不要害怕你的想法跟“大多数”不一样而急于否定自己，多数情况下，你并不是在与一群人为敌，而只是与第一个这样做的人为敌，我们谁也不能保证那第一个人就一定考虑的多么周到，不是吗？
我认为，产品的进化跟物种的进化是很类似的，根据达尔文的进化论，物种进化的内因是遗传变异。任何一个物种出现的新性状（新功能）是来自于DNA复制过程中出错而诱发的变异。
物种进化理论告诉我们，DNA的复制出错才有了基因突变，基因突变进而引起性状的改变，但这个改变并非绝对不利，有可能会使生物出现更加适应环境的性状。产品的进化也类似，你循规蹈矩的复制已有的方案几乎不可能有大幅度的进化，进化源自于出错，多往常识经验相反的方向经验思考，大胆假设，小心求证。
反驳某个做法不行的唯一依据是你就这个做法深入思考之后发现不可行，而不是你发现“大多数人不是这么做的”所以不可行。没有哪条法律规定了你不能做出与众不同的好产品，不要就想法太新颖而去反驳提出那个想法的别人或自己。
伟大的产品并不是某些个伟大的产品人的专利，恰恰相反，是那个伟大的产品才成就了伟大的产品人。在那个伟大的产品没有被产品人捣鼓出来之前，那个产品人跟在座的你我是一样一样的。
以上，是我总结出的产品人打造超越预期的用户体验所必须有的发现问题的能力及敢于创新的能力。有了这两种能力的加持之后，我们再来研究一下超越预期的用户体验有什么样的特征。
1984年，东京理工大学教授狩野纪昭根据功能满足度及用户满意度画出了一张二维四象限图，即KANO模型，该模型反映了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
每一款产品都有许多的功能，通常理解下，产品功能增加会带来用户满意度增加。但是KANO模型则反映了更多真相。
我们来看图中一条蓝线，必备属性。这一类的产品功能特性是，没有会很糟糕，有了勉强可以及格，但远未达到满意的地步。
一款冰箱，你说你不会制冷，那我会觉得你是来搞笑的，你说你很会制冷，你比别人家的冰箱温度低了几十度，除了能感动你自己，我是感动不到哪里去。
必备属性就如同他的名字一样，必须具备但是适可而止，这不是产品功能竞争的重点。
对于产品研发团队而言，这类功能是优先程度最高的，一款手机，连电话都打不利索的情况下就不要去想是给它装5000万像素的摄像头还是1个亿像素的摄像头了。这一类功能的优化没必要耗费太大的精力，我曾经举过一个“一百万年误差不超过一秒的手表”的例子，一款手表，走字足够准就好，一般人也活不了这么长，没谁关心一款手表是不是百万年没有误差。
再来看图中的期望属性。这一类产品功能特性是，没有会很糟糕，有了会让人满意度大幅提升。
一款电动车，你说你不能充电续航，我会觉得这是垃圾，但是随着你续航里程的提升我的好感度会越来越高。
这类功能也不是竞争的主战场，不过有必要提醒的是，对于用户体验来说，100-1=0，我们的产品不应有明显的短板，即便你其他地方全部满分，期望属性如果有一门打0分，你的总体得分可能也高不到哪里去。我的建议是，期望属性达到平均分即可。
接下来看魅力属性，这一类产品功能特性是，没有我也无所谓，而有了会让人满意度大幅提升。
所谓超越预期的用户体验，主要就是看这一类产品功能。用户本身对这类功能不抱期望，因此你不提供我也感觉不出什么不愉快，而一旦提供了，我会对你产品的满意度大大提升。未来产品竞争的主战场就是看谁能在魅力属性这一块琢磨出更多的花样。
一款热水器，你说你不能秒出热水，我们也能接受，毕竟大家都习惯了每次等待一段时间。但是如果有人能整出一个秒出热水还不用反复调节水温的热水器，那就是超越预期的用户体验了。
图中还有两类属性，无差别属性（与横轴重合），指的是该项功能对用户而言无关痛痒，不会带来满意度的变化，一款电冰箱，（容积不变的情况下）体积越小，越不占空间用户满意度越高，但是电冰箱的质量是否足够轻与用户满意度几乎没有相关性。反向属性，指的是该功能的增加反而导致用户满意度的下降，比如各大APP的开屏广告功能，特别是那些还不能点击跳过的开屏广告。这两类功能如无必要，则尽可能避免。
完整的把KANO模型讲了一遍，重点是为了回答这么一个问题，超越预期的用户体验（魅力属性），指的是用户并不会因为没有某一项功能或服务的缺失而感觉到异样，但是一旦创造出那个功能或服务之后用户又会感觉到大不一样的一种体验。
这对于CEO与产品经理洞察力有着极高的要求，很多用户觉得理所应当的东西并不是这东西有多好，而仅仅只是他习惯了而已。机会也许就蕴藏在那些我们认为理所应当的事物之中，等待热水器出热水并不是我们理所应当该做的事情，之所以有这么多约定俗成的理所应当，仅仅是因为更好的产品或服务还没有出现而已。
