好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。
持续跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。下面的文件就是这种备忘录的样本，它是拉里在1999年的一次运营实施计划评估会议之后发送给联信公司各部门人员的。按照当时的情况，公司的销售部门一直都表现不错，而且正在向着更好的方向发展，所以当时的主要问题就集中在了如何提高毛利润上面。
1999年11月25日
收件人：X小组领导
发信人：拉里·博西迪
感谢你们对1998年年度运营计划（annual operating plan，AOP）所做的评估和总结。下面是我们在这次会议上所达成的一些结论。
·1999年的经济形势将面临更多的不确定性，所以你部门在制订计划的时候一定要具有很大的灵活性。
·由于经济形势非常不稳定，所以我们需要在生产力水平方面实现更大的改进，从而确保实现来年目标。
·拿出一些切实的方案来降低你的成本结构。我希望知道你们具体会采取哪些措施、需要多少成本，以及你们的这些措施将对1999年AOP的财务数据产生哪些影响。
·质量问题一直都是一个让人头疼的问题。一定要常抓不懈。一定要注意处理与客户X的关系。一定要采取措施，要让X相信我们非常重视它所提出的意见。解决这个问题的一个重要步骤就是要进一步减少我们的供应商数量。
·你们在处理过期货运方面取得了不容忽视的成就，但问题还是没有得到彻底解决，所以你们还有很大的努力空间。
·供应链是我们最重要的努力方向。在解决这个问题的时候一定要考虑到全局。确保在第四季度的时候这一问题能够得到彻底解决。
·我们曾经进行了3600万美元的价格削减，现在我们应该找出一些比较有创造性的途径来减少这次降价所产生的影响。
·你们的成本还有很大的削减空间。在成本问题上，降低一个点就可以使你们由不舒服的处境转到比较舒服的处境。
部门A
·你需要就质量问题采取措施。30%的客户回头率实在不是很高。我建议你们投入更多的资源来解决这一问题。
·配件市场的价格上升似乎并没有给我们带来什么收益。为什么呢？如果是成本方面有问题的话，赶快拿出方案来解决它。
·确保我们已经制订了一份计划来提高维修业务的边际利润，尤其是在商用推进器产品方面的维修业务。
·我们需要在Z产品系列上下更大功夫。
·如果说你的担忧不无道理的话，我们就应该制订出一份应急计划来解决成本问题。
制造部门的运营
·在正常的经济形势下，你的原料计划肯定能行得通，但由于当前正处于通货紧缩状态，所以我们将需要更多原料。和执行官A一起讨论一下，看看应对你们的计划做出哪些修改。你们正面临着很多机遇，我希望你们在确立目标的时候能够更大胆、更积极一些。
·你们的库存目标过于保守了。和执行官A和B一起讨论一下，看看是否能够提高库存量。记住，当你们还不能加快交货速度的时候，千万不要盲目减少库存量。当然，在Q4方面进行适当的削减是必要的，因为它将是你实现现金流目标的保证。
·我希望你们给予六西格玛项目以更多的关注。
·我们已经成功地提高了B产品系列的生产力水平，但为此我们损失了大量的营运资金。想一想，我们是否能够在提高该产品系列生产力水平的同时尽可能地减少资本投入呢？
1999年AOP目标
下面是更改后的工作目标（根据与你的计划提交相一致的假设条件）：
总体上来说，你们上周的AOP演示棒极了。很明显，制造部门A对自己的业务有了很好的了解。非常感谢你和你的团队为完成任务所做的努力。我们将于12月9日继续讨论实施计划的细节内容，以及我们的部门D、E和F的替代方案。
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下面两个部分是应急计划和季度评估。
应急计划
执行型公司总是会在形势发生变化的时候尽快制订出应急计划——霍尼韦尔在“9·11”事件之后的表现就是一个很好的例子。当1997年亚洲金融危机爆发的时候，联信公司和通用电气都在六个星期之内拿出了自己的应急计划，并重新修改了自己的预算方案。之所以能够这样，是因为他们事先就对可能出现的情况进行了考虑，而且他们都有着多年的应付紧急情况的实践经验。
拉里：运营计划完成之后，领导者就会对那些最可能发生变化的前提条件进行更深入的思考，并根据这些条件可能的变化方向制订出相应的应急方案。比如说，我们会计算，如果某个部门的增长率比预定计划低了10个百分点，我们就将遭受X的收入损失和Y的边际收益，所以我们会事先考虑好如何通过成本削减等措施来弥补差距。当然，在制订应急方案的时候我们不会过于深入细节，但我们的组织必须具有很强的适应性。他们知道自己应该在什么时候采取什么措施来应对可能的变化。
季度评估
季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，还可以促进整个组织的协调工作。它还可以使领导者对各部门的工作完成情况有详细的了解。
拉里：每次视察一个业务部门的时候，我总是会带着人力资源部门的人员，尤其是当我对该部门非常不熟悉，或者是我们正准备开始制订一份新的业务方案的时候，我会和该部门的总经理以及它的人力资源部门人员对人才培养和组织开发计划进行详细的讨论。我还会试图告诉大家，当前的公司战略是明智的，而且正在被转化为公司的业务计划，然后我们会对计划进行评估——评估的标准主要包括近期销售额、市场增长情况、外部因素、边际收益、开支水平等。在进行这项工作的时候，我喜欢有尽可能多的人一起参加，因为这样我就可以听到尽可能多的意见。我发现，越是优秀的人，就越喜欢这种评估活动。后来，我逐渐把这种评估会议发展成为一项公开的论坛，我会要求更多的人参加，在会上宣布公司的计划，并接受大家的提问。在乘飞机回总部的路上，我会就我们在季度评估会议上达成的共识进行总结。
评估本身提供了一个衡量该部门总经理第一季度任务完成情况的基础。通过评估，我可能意识到我们需要对原计划进行一些调整。可能他会对我说：“现在正处于淡季，所以我们第一季度的销售指标没有完成。”我会告诉他：“等一下，按照你的说法，去年的第一季度也应该是淡季。今年在确定指标的时候，你为什么没有考虑到这一因素呢？”或许他会说：“我们可以在第二季度弥补第一季度没有完成任务所带来的损失。我相信，到第二季度后期或第三季度的时候，情况就会得到彻底扭转。”在这种情况下，我会告诉他：“如果你没有呢？这也就意味着我只有到第四季度的时候才能采取补救措施了。我可不喜欢这样。现在让我们假设你不能完成预定的销售任务，我们应该采取哪些措施呢？当然，如果你能完成任务的话，那就太好了，但我们现在必须做最坏的打算。”这种情况不只发生在销售领域，其他方面也是一样。如果有人说：“我们在第一季度的表现并不令人满意，但我们相信，第二季度的情况会发生变化的。”这时我就会告诉他，“好吧，如果你的假设没有成为现实怎么办？所以我希望你现在就行动起来。”
我的目的是希望他能够立即采取行动，以确保年底的时候，所有的计划目标都能得到实现。我会详细检查他们部门第一季度的运营情况，看看这些部门经理对本部门的情况了解多少，以及他们准备采取什么措施来改变当前的局面。在这个过程中，我的主要目的是希望他们能够及早采取措施。
我会告诉他们：“我们现在讨论的是运营计划，讨论的基础必须是现实情况，而不是希望，更不是梦想。千万别告诉我你‘希望到下个季度的时候情况会好转’，我只知道第一季度的现实并不令人满意，这是我们下面一切讨论的基础，这也是我们制订所有行动计划的基础。”
比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营实施计划中投入5000万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。”
当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制订和修改当中去——事实上，这是不可能的。但在实际的运营实施中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制订计划时所假定的环境有很大区别。
