一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制订运营实施计划。这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
在制订运营实施计划的时候，第一步就是要确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水平、市场份额等（见表9-1）。对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指，这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”是指，在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营实施过程中，有很多企业采取的都是相反的顺序，它们先让各个部门分别制订出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起，这就造成了大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟订的许多数字都必须重新修正。
表9-1 财务总结
注：这张一页纸的财务总结应该包括一些运营评估报告中没有包含的信息：生产力水平、员工调查、来年将会显示出的今年的投资额。
①SG&A：Selling，General and Administrative expenses，销售成本、综合开销及行政费用，属于企业一般管理费用。——编者注
②RD&E：Research，Development and Extension，研发与拓展费用。——编者注
通常情况下，公司的财务目标是每股收益，而每股收益又和公司的收入目标（也是公司的行动计划建立的基础）有着非常直接的联系。有些人喜欢随意在去年的数字上增加几个百分点，而丝毫没有和实际的操作人员讨论可行性。这些人实际上是犯了很大的错误，因为不经过积极公开的讨论，他们就不可能真正了解很多非常重要的因素——定价策略、客户结构、产品和销售渠道结构、广告和促销、产品和服务质量及数量、经济形势预测、竞争形势以及竞争对手可能做出的反应，等等。
更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的东西都来自毛利，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。
拉姆：一家市值100亿美元的公司一度是其所在行业中的顶级巨头，但早在“9·11”事件和来自亚洲的竞争对手进入其市场空间之前，它就已经表现出了衰退的迹象。根据公司财务人员的预测，公司2002年的收入将下降10亿美元，CEO据此制订了公司的运营实施计划。但在这个过程中，他忽略了毛利润。看了他的计划书以后，一位好友向他指出公司的毛利下降的幅度甚至还要大于收入的下降幅度：由于整个行业都面临着一种价格压力，公司的毛利率将由原来的25个百分点下降到20个百分点。这位朋友建议他重新修改自己的计划：充分考虑到成本生产力改进措施可能带来的影响，将总部的工作人员数量削减为原来的一半，并把管理团队削减一层。他接受了这些建议，并于一周之内对原来的计划进行了相应的调整。
***
运营实施计划包括了来年所有的主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开销等。在一家从事跨行业经营的大公司里，这些计划都是各业务部门为实现自己的目标而采取的相应措施。下面我们将谈到霍尼韦尔对“9·11”事件的应对措施，在这个过程中，我们将看到该公司是如何对一个具体的汽车产品的生产进行调整的。
拉里：在该产品业务部门经理准备的计划当中，我们看到南美和亚洲市场的增长率将达到10个百分点以上。然后该计划对每个地区的收入和运营毛利情况，以及实现这一目标所需要的条件进行了预期。比如说，在亚洲市场，我们充分考虑到了客户日益增强的环保意识。我们还打算在中国启动一个新的项目以培养更多新客户，并在全球范围内（以中国为低成本的供应基地）推动高科技产品的销售。
我们还准备在独立配件市场——其主要成员是那些提供替换设备的制造商——采取行动，因为我们的分析表明，这将是一个利润非常可观的行业空间，而且有着非常巨大的增长潜力。在启动新项目之前，我们会主要考虑以下几个问题：
·保证物流供应水平，并提高产品供货的准时性。
·每周进行一次业绩评估，进行战术行动规划。
·调整客户订货与我方交货之间的时间间隔，以配合客户和分销商的库存战略。
我们还通过详细分析客户和产品的结构来判断公司的收入水平。在确立每个部门的收入目标和营业毛利的过程中，我们还进一步确定了哪些因素将增加（或减少）市场对我们产品的需求量。与此同时，我们还详细研究了公司产品在今后一段时期内价格上的可能变化。结果表明，由于竞争环境和其客户行业的健康程度的差异，不同市场空间和地理区域的不同部门对这些问题所给出的答案也不尽相同。
影响公司收入水平的还有其他因素。比如说，在确定霍尼韦尔2001年度某部门收入目标的时候，我们就考虑到了该部门所遇到的新的竞争对手以及它所在行业中新近发生的一次兼并。最终我们得出了这样的结论：该部门所带来的收入增长会被公司另外一个部门所遇到的平缓需求（尤其是在北美市场）所抵消。但从总的市场环境来看，我们也可能实现较大的增长。另外，汇率变动和价格方面的变化也会对最终的数据产生一定影响。
在确定运营毛利目标的时候，我们关注了一些主要的提议，比如说提供新的产品，因为这样我们就可以提高价格，并因此而增加毛利润。
