而在我看来，商业模式的创新逻辑，只需要完美回答五个典型问题：
赚谁的钱？
如何赚钱？
凭啥你能赚到钱，而别人不能？
能赚多少钱？
能否持续赚钱？
别小瞧这五个问题，放马过来，一百家企业中，对答如流的企业不会超过三家。仔细看看这五个问题，句句不离“钱”字。钱是什么？不就是价值的体现吗？
所有的问题都是围绕着价值来展开的，所有华丽的外表下，实质上就是一场关于价值转换的游戏。
对于任何一个组织，无论是否涉及商业活动，都存在一个运作模式的问题。创新商业模式不仅体现了一种企业经营的理念，同时更是企业站在一个新的高度去实践、创造。
企业生存的使命就是创造价值，获取利润。企业因为能够创造价值而具备存在的合理性，价值的实现和创造是企业一切活动的核心和目标。所以，从本质上看，商业模式就是一种价值转换机制。
(1) 赚谁的钱——目标用户
“赚谁的钱”，其核心就是企业的价值主张。价值主张，即企业有客户所需要的以“价值”为载体的物或者服务，当企业用“业务系统”和客户之间进行链接的时候，就发生了商业活动。价值主张是商业模式思维的起点，并依此衍生出顾客驱动的逻辑，但这仅仅是一个起点。
简单表述就是，首先明白“我”是谁，“我”具有怎样的资源/能力和禀赋/使命，“我”为什么能提供有价值的产品和服务。以上问题清晰后，开始去寻找市场中的“他”，“他”即客户，“他”的需求正是“我”可以满足的，与“我”可以匹配的。这个价值的匹配过程，意味着价值供需关系的合理化。
用营销术语来说，当我们寻找到了潜在的匹配对象时，我们称找到了一个“市场”，这个市场之所以存在，是因为其中存在具有特定需求的客体。也就是说，谁能找到这个问题的正确答案，谁就找到了对于客户来说真正有意义的需求、产品或者服务。
农夫山泉赚谁的钱？精准定位的话，它瞄准的是重视健康、追求健康这一类人群的钱包。农夫山泉留给消费者最大的印象是“有点甜”，正是这个亮点让农夫山泉在众多矿泉水品牌中脱颖而出，拥有大量的消费者。
最初，农夫山泉在研究纯净水水质时，发现纯净水缺少人体必备的少量元素，不利于人体健康。于是，农夫山泉在少量元素上做文章，让消费者知道农夫山泉的优势是纯净水不可比的，即拥有微量元素，符合人体健康的标准。
试想，随着生活水平不断提高，人们越来越注重饮食上的健康。相对于其他矿泉水来说，农夫山泉既能满足人们健康的诉求，且价格公道，自然受到消费者的青睐。
农夫山泉提出的“有点甜”本身的价值很大吗？并非如此。所有的矿泉水口感差不多，几乎都具有微甜的特点。然而，农夫山泉提出的观点可以钻进消费者心里，提升了农夫山泉的价值。读到此，我们不得不佩服农夫山泉利用价值主张占领高地的手法。
(2) 如何去赚钱——价值交换
“如何去赚钱”其实是通过梳理“赢利-成本”之间的关系，构建特定的盈利模式。盈利模式，涉及两方面的关系：谁向我付费，我向谁支出？向我付费的是客户，我需要支出的是协力者，包括上下游供应商、合作伙伴以及员工。
那么，如何做到向我付费的更多，而我需要支出的更少，最终实现赢利的最大化，就是价值实现的一种过程。
商业行为天生以逐利为生存法则，物竞天择，利益计算，各方关系的平衡，设计得是否恰到好处，决定了企业和客户能否在业务系统顺畅地实现对接。
2014年3月14日，央行极度反对二维码市场。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就传闻银联成为二维码支付首家被批准的单位，引起社会上一片骚动，各行人士开始纷纷关注二维码。
我们暂且不去关注二维码是否能取代银联数千万台POS机，甚至不必去操心银联需要支付的协力者是谁以及需要支出多少费用，单从谁向其付费的角度来说，本身就是一个十分诡异的事件。
二维码投入市场最初在2013年，当时它的功能很简单，只可以扫描火车票、下载东西等。同时，在人们眼中，二维码的价值根本不值一提。由此可见，二维码的扫描，其推广难度有多么巨大，所谓的价值也只能是海市蜃楼。
一个不争的事实是，“如何去赚钱？”是一个解决盈利的问题，更是一个解决生存问题的前提。
(3) 凭啥你能赚到钱，而别人不能——竞争优势
“凭啥你能赚到钱，而别人不能？”这其实是在区分企业的使命、禀赋、资源和能力。
这一过程对应的是创造价值。因为价值的创造取决于首先弄清了“我是谁”以及“我可以成为谁”的问题，方可以真正理清后面的一系列问题。于是，做什么产品、做什么服务，便可以逐一清晰了。
每一个独特的主体，必然对应某些独特的使命、禀赋、资源、能力，而最终使之有别于市场中其他的主体。
为人父母者无不感叹，养育一个孩子是多么得不容易。特别是在哺乳期，很多父母常常为了更好的喂养好孩子甘愿当孙子。母乳少了，奶粉补上，奶瓶也要最高级的、最安全的、最健康的、最方便的。然而，用PC材料或其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品会对健康造成严重威胁，甚至会引起各种疾病。显然，这又延伸到了一个民族和国家生死存亡的问题。于是，2011年3月和2011年6月，欧盟和中国先后宣布禁止销售PC和其他含有双酚A的材料制作的婴哺用品。
市场的急剧变化，令人们瞬间陷入一种恐慌，究竟什么样的哺乳用品才是安全的？站在道德的层面来说，如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，赋予国家的使命于一身，独乐乐不如众乐乐，想不成功恐怕都要被枪毙。所以，东莞希贝公司迅速做出了一个决定，将研发的重点转移到婴幼儿餐具上来，选择从硅材料入手，研究和开发硅胶婴幼儿奶瓶奶嘴，因为硅材料耐用且对人体几乎没有危害。
从宏观的角度来说，希贝公司是在凭借大义发财；从微观角度来说，他们是在依靠解忧获利。
(4) 能赚多少钱——市场规模
“能赚多少钱？”这个问题，其实是企业独特的业务系统对参与商业活动的各方之间利益分配的政治主张。
什么是政治主张？孔子讲仁政，孟子讲“民为贵，君为轻”，政治主张即君主在庙堂之上所应遵守的思想法则。在这种思想法则下，君主以身作则并治理整个国家。
殿堂之外，企业的政治主张是，企业管理者应该用“一个道德的和尚”所采用的同样准则来进行企业的管理，一个要求在所有员工心目中成为“神”的管理者，应该成为一个“懂得给予，敢于舍得”的智者。
这就等于解决了价值分配的问题。
通常，会赚钱的人，还不是最成功的，会分钱的人，才会笑到最后。会分钱，也就是善于将价值成果进行分配，以保证对利益各方的持续驱动，继续这个商业游戏。
海底捞”对待员工非常好，例如，“海底捞”的店长只要工作超过一年，店长在离职后会得到额外的8万元补助。
为什么？
因为“海底捞”之所以能够发展到如今的规模，每一位员工都为其做了贡献，而做店长满一年的员工更是为“海底捞”做出了巨大贡献。
每个交易行为本身，应当设计一个各方皆大欢喜的结局，才会有更多的人投身参与。
对于终端顾客来说，主要的满足来自于产品功用和心理满足，当得到了预期的产品和服务后，即产生了激励效应，也就是客户满意。对于上下游企业来说，获得了产业链上的利益和满意，获得了他应该得到的利益份额。对于员工来说，作为企业的一份子，获得了足够的个人收入，也就完成了对内激励。
创新商业模式的真正高手一定也是价值分配的高手。他深谙没有人可以独霸天下的道理，善于将利益以最有效的方式分配给参与游戏的各方，在看似普通的交易结构中，我的利益与我们的利益是完全融合在一起的，无论股东、客户、员工还是供应商、渠道伙伴。而每一笔分出去的钱最后都会神奇地倍增回来，因为在这个系统里，每个参与者都是动力引擎，他们的合力让整个事业进入一个新的高度。
(5) 能否持续赚钱
能否持续赚钱？”这个问题，其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。
这一过程属于价值结果，也可以说成是，为价值找到一个归宿。
以联想手机为例。
联想是一家集生产和销售电脑的企业，近年来，市场上却出现了联想牌手机，并且广受消费者青睐。其实这是联想令一业务的展开，联想公司通过生产手机获得了收益，尤其是2012年，联想牌手机的销售量比联想牌电脑的销售量还要高，这让该公司看到了新的发展空间。
然而，联想推出手机的过程并不是一帆风顺。最初，联想将手机定位在中高端市场，经过市场考验之后，以失败告终。联想并没有自暴自弃，而是总结失败经验、分析自身不足，接而将手机定位在中低端市场。
事实证明在中低端市场，联想有着巨大的发展空间。2011年，联想牌手机在智能手机市场占2%的份额，两年后，它在智能手机市场占的份额达到了14.8%。在所有手机品牌市场占有额中，联想排名第二，离排名第一的三星仅仅一步之遥。
手机销售渠道中有三大运营商，它们拥有中国智能手机一半的市场，并且自2011年以来在营销战略上它们开始重视中低端手机。联想公司紧跟这个趋势，大量生产中低端手机，零售价格1000元左右，从而得到快速发展。
联想公司除了善于挖掘市场外，在自身定位上也非常准确。自苹果手机进入市场以来，联想知道自己在手机技术发展上难以望其项背，于是采取迂回战术，避其锋芒，在中低端市场上走出自己的一条路。另外，联想公司做手机取得如此高的成就得益于之前做得联想电脑。通过联想电脑，联想拥有大量的现金流，这些现金流作为强大的支撑保障，可以让联想手机迅速找到自己的方向并发展起来。
如今，手机行业的供应链已经趋于完善，制造商很难在技术上突破并超越其他的公司。并且联想公司的手机也逐步走向正规化。
