私企内务管理研究/潘文富
中国的老板一直热衷于一步到位的解决问题，最好是一个妙计、一个模式、一次转变、就能解决所有问题。
以前流行搞承包，承包承包，一包就灵。后来又开始强调执行力，通过古今中外无数的案例和道理来证明，只要员工提升执行力，任何艰难险阻都能克服。现在又玩起了合伙人制，打破了传统的雇佣关系，建立合作机制~~~~~。
客观的来说，合伙人制也许说明了老板心胸的放大，但却是公司管理水平的倒退，因为这忽视了管理的系统性，试图从某一个单点来突破，也许在理论上是成立的，但在实际中却会被冲击的七零八落。
承包制也好、股份制也好、合伙人也好，核心原理是一样的，就是通过调整合作状态，促进员工的稳定和工作状态，以期能提高工作效率及产出，根子上还是没有脱离分钱模式。
当然了，坚持要搞合伙人制的，前几个月的效果还是有的，也能看到员工的一些状态变化，不过大多数公司的改变效果会在半年以内，也就是说，半年之后，基本上又会恢复原样了。再有，效果能持续半年以上的，肯定也有，不过总体数量占比最多一成。
为什么话说的这么难听？
1，管理是多点组成的综合系统。单改变其中的某一个点，是难以在根本上解决问题的，最多只是局部的阶段性改善而已。当然了，有些老板看到局部改善之后，就认为这个解决方案已经大获成功了。
2，决定员工工作效能的因素是多方面的。简单点来说，一个是想不想干的态度问题，一个是会不会干的技术问题。合作关系和经济层面的激励，所针对是想不想干的态度问题，但并不能解决会不会干的技术问题，尤其是在流通行业，平均的职业技术水平很低（因为缺乏系统培训），业务员连基本的商业沟通技术都不具备，管理者也没有掌握人事管理技术，即便有认真工作的意愿，但缺乏对应的职业技术，照样还是难以发挥成效。
3，人不是机器，机器是可量化的，可透明化的、形态固定的、状态稳定的、但人要复杂太多了，人本身是存在贪恋和惰性的，也就又贪财又懒惰、又怕吃苦又怕吃亏、疑心又重、再加上还有隐藏性，哪怕就是天天吃住在一起，你也不知道对方脑袋里在想什么。最后，还有多变性，昨天状态还挺好，对公司对工作有热情有信心，可今天就变了，抱怨牢骚，灰心丧气，甚至是逆反之心了。
因为这些复杂性和多变因素的存在，所以针对人的管理，就不可能是某一个管理方案能起效的，而是得要基于人的根本特征（贪婪、多变、怕吃亏、怕吃苦、疑心重），从多个角度设置管理措施，综合在一起，发挥多维度的综合管理作用。
4，老板的信誉是前提。股份制也好，合伙人也好，从利益分配的角度来说，都是利益后置，还是大家先好好干，以后再分钱，可问题是即便后期赚到大钱了，老板真得能兑现承诺吗？这就涉及到老板的信誉问题了，在具备信誉的前提下，才能建立起员工对老板的信任，若是老板的信誉有问题，曾经有过食言历史，员工还敢不敢在前期全身心的投入？
5，中国人疑心重。即便是在合伙的机制下，也不会完全放心老板和其他合伙人，一旦怀疑老板有异常行为，为了防止自己在后期吃亏，往往也得要下手，控制点什么东西在自己手里，核心技术也好，客户资源也好，应收账款也好，团队控制权也好，防止老板届时翻脸不认账。即便老板状态正常，发觉其他合伙人有开始建立控制点的痕迹时，自己也得要马上下手，不然肯定要吃亏的，谁都想能控制一点什么的时候，也就是内耗最大的时候了。
6，绝大多数国人没有那么大气。遇事会习惯性进行比较一下，诸如待遇收入，自己的付出，谁又少干活了，谁又不负责了，尤其是合伙人状态时，觉得大家都是平等的合作关系了，自然要更加的认真，更加的努力，但发现其他人没有那么尽心尽职时，自己若要是坚持尽心尽职，是不是有点傻。再有，对老板的工作状态，合伙人也会进行比较的~~~~，这个比较，其实也就是计较，稍有不公，自己就感觉不舒服，工作状态自然就有所下降。
7，伪合伙还是真合伙。严格意义来说，合伙人要比传统的雇佣关系要高出一个等级，甚至是大家平等的关系，共同来规划和参与公司的运营，那么作为合伙人，是不是要参与到公司的规划制定？策略设计？主导或是否决某项决议？了解公司的秘密？要求公开财务账目？审查审批某些费用支出？可以质疑老板的决策？也许老板一拍桌子，员工立马就知道了，自己就一个员工而已，还真把自己当合伙人了。
8，人人都想利益最大化。老板自然有套路赚得更多，有些老板连老婆都要瞒，私下收厂家结算的销售奖励，更别说对员工了。作为员工，也难得说人人都大气，有机会的情况下，也会想法设法给自己多搞点收入，大家的利益可以牺牲，公司的利益可以牺牲，我个人的利益千万不能有一点损失！
9，基础工作到位了吗？中国老板的特点是都想一步到位，中国公司的特点就是基础工作普遍薄弱，这也是以前市场环境宽松，生意好做带来的后遗症，在粗放管理的状态下，照样能运营，还能赚大钱。虽说现在生意环境完全变了，但以前养成的习惯可没改变，仍然是粗放管理，基础工作依然薄弱，诸如岗位说明书不健全、工作范畴分工不明确、容易推诿扯皮、各项工作标准不健全、每个员工都有自己的执行标准、常见问题没有预案和对应处理措施：一出事就各种逃避责任、员工的招聘、入职、磨合、培养、定岗、轮岗、考核、晋升、督查、情绪关系、技术收集、离职交接等等人事管理体系也不健全，七零八落。甚至是吃饭的客户管理系统都简单粗糙、客户的数量、质量等级划分、地理位置标注、详细客户档案、客情管理、应收账款关系、生意分析、产品结构调整、增值服务等等也是乱七八糟，甚至连一份完整的客户档案都做不出来，在这样的基础上，即便员工团队有万分的工作热情，又能整出什么样的成绩出来？
10，合伙人不仅仅是老板和合作人之间这么简单。公司里那些没有纳入到合伙人机制的员工，尤其是老员工，他们是什么感觉？老板身边的亲属，尤其是老板娘，也会和老板一样的心态来看待合伙人吗？这些特定人员，对合伙人机制的负面干扰和破坏有多大？老板有考虑到吗？有对应的预防机制提前导入吗？
11，合伙促进单干。都能当上合伙人，估计脑子不傻，在合伙运营的过程中，相信每个合伙人都在算账，若是利润不错，这贪婪马上就会膨胀，要赚更多！那么，从大家合伙分钱，很自然就要跨到自己一个人单干！自己一个人独享利润！
12，积极的状态能持续多久？新盖的厕所还有三天香，合伙人制的导入，参与的员工有些新鲜感，有点兴奋，是很正常的，不过这个积极状态不会一直持续下去的，一般来说，撑死了六个月，六个月之后，基本上就恢复原样了，除非天天打药。
13，员工上班是为了钱？老板往往认为，员工来上班，肯定就是为了钱，只要多分钱，员工肯定会好好干，所以各种管理和激励措施，核心都围绕着经济利益。
员工都是为了钱？多给钱就一定会好好干？难道以前不给奖金吗？人的需求是多样化的，金钱只是其中的一种，除了金钱之外，还有被认同感、被尊重、异性交往、学习、再发展、个人价值的体现等等需求，也就是说，员工到公司来上班，不一定只是为了钱，也许是对这份工作有兴趣、或是为了方便照顾家庭、或是为了来学技术的、或是为了来套取公司资源的、或是为了将公司作为跳板，跳到更大的公司里去，或是为了上下班方便、或是喜欢大家相处在一起的氛围。这些多元化的需求，也是合伙人能解决的吗？
说了这么多，最终是建议大家理性一点看待这个合伙人制，期望值别太高了，若是还是铁了心要搞，那么有几点工作得要做在前面的：
1，基础管理工作的健全，该规范化的一定要规范化，若是这点员工都不能接受，就说明员工并没有认同公司的规范化发展。
2，每个员工分别谈话，明确来公司上班，究竟图的是什么？是钱，还是学技术，还是为了照顾家庭？一个个问清楚。
3，老板自己的信誉修补，尤其是历史上曾经有食言经历的，要进行主动修补。
4，全员职业技术的评估和补课，每个岗位需要具备哪些职业技术，每样职业技术要达到什么样的等级，全部量化清楚，然后再与员工一个个对照，看都缺什么，缺到什么程度，再安排对应的培训学习，若是员工抗拒学习，说明员工自身压根就没有与公司一起成长的意愿。
5，这个合伙人制不能持续搞下去，每次就一年的时间，到年底分红清账，合作人解散，若是大家还想干，明年再重新搭班子。不然的话，持续搞下去，大家的参与热情很快就消退了。
