垂衣创始人-陈曦
垂衣对绝大部分的人来讲还是比较新的公司。垂衣是帮助没有时间或者需要穿搭推荐的男士，通过精准的推荐让他们更简单地买到适合他们的东西。垂衣其实很少用上社交的力量，也没有用上流量的力量，相反的把每个用户封闭的蛮紧。垂衣这个平台几乎没有日活，用户也不在我们这上面有任何的行为，但是到了时间，他们就会来买东西。这是一个很特殊的体系。
垂衣的灵感怎么来
首先，2018年男装市场总市值是7000多亿，但是大家会不会感觉这个数字有点违背直觉，我们一直感觉到男装市场没有那么大，因为女装市场是1.2万亿左右，男性总感觉是只有1/5的规模，但是事实上不是。所以它产生一个非常大的冲突：我们并不觉得男人很爱买衣服，但是确实市场就在那里。
第二个发现是我们看到无论是国内还是国外都有一个趋势，就是在男性服装这个板块中，休闲类的增长是快过正装的增长，这又是一个特点。本身服装是一个足够大的市场，如果我们想在这里面再找到机会的话，那么肯定是找它本身增量最大的那部分。
其次说中国的渠道又有什么样的变化。中国其实过去形成了一个自己的习惯，很多东西都是先从一二线城市开始的，然后不断下沉，在下沉的过程中不需要做太多的改变，只需要遵循消费本身的传递方式就可以了。
但是现在有点不一样了，现在是说其实由于内容平台，大量的资讯类东西的快速普及，比如说抖音、头条等等的内容平台快速触达用户，导致三四线和二三线城市人有购买力或者想有更好消费体验的人，其实不那么依赖一线城市的人究竟如何选择。所以这时候你会看到那些有购买力但是本地的供给又没有那么好的人，其实它的需求在觉醒。
对于零售来说，零售是一个很扎实的事情，并不是一个我只要有了原创的内容，一下子就可以让所有人感知到，其实不是的。零售可能真的是要有某一种方式，和消费者要有非常深的互动或者很深的触达。这件事情对二三线城市的人来讲就不是那么容易的。需求在觉醒，但是供给没有跟上。这时候会有一个冲突，它也是我们的机会。
第三个是人群的变化。服饰本来是非标品的东西，大家有个性化需求的出现，它的差异性已经不是像过去那样，用一个很粗颗粒度的方式就可以区分清楚的商品。对于很多新兴人群来讲，他们其实更想追求一些相对比较长尾，共性没有那么强，但是又可以满足他的消费欲望的东西。这时候传统的电商，我们说传统电商更多是指基于淘宝、亚马逊这样的方式的电商，它很难去捕捉到这种长尾的需求。
垂衣采用订阅制，订阅本质上是一个契约，就是我们尝试和用户建立一种契约关系，再基于这个契约去找出一些东西。订阅这样的方式，第一是解决关于效率的问题；第二，在效率的基础上，如果我们每次都能够满足你，这就是确定性可以产生信任。这也是为什么我们平台上没有那么多日活的原因，因为当你和用户的契约关系确定了以后，其实并不需要太多额外的交付或者互动来影响他的购买，因为购买这件事情已经植入到用户本身的需求中。
重新定义时尚和零售之间的关系是什么
时尚是有自己的一条脉络，首先由一部分人定义什么叫时尚，之后告诉消费者什么才是对的时尚，你们必须要听取，基本上是一个自上而下的过程。但是这件事情现在越来越不可靠，因为现在内容的产生者也不再是这一小部分人，当游戏规则已经改变，但是整个零售体系还是基于过去的那一套来走，效率会越来越低。
现在我们不用去理解究竟什么是时尚，究竟明年的趋势是什么，我们要干的事情是把自己模拟成一个用户，面对这么多的可能性，或者正确、错误的信息时，去解读信息，解读完之后的结果就是这个客户有可能去买的东西，这是我们给用户传递的信息从一个自上而下的方式变成一个自下而上的方式，我们尝试去理解用户会怎么样解读信息，接下来去替代他把这件事情做完，来提升他的效率。
改变供应链的逻辑
垂衣在一开始是完全没有供应链的，而且我们也不想去做供应链。为什么？供应链过去也会有自己的一套逻辑，这个逻辑就是尝试去画我的用户画像，基于这样的预期去组建供应链，然后再用各种方式让消费者感知到这个供应链是什么样，然后提高转化率。
但是垂衣的做法相反，我们并不知道消费者长什么样子，也不知道我们供应链该长成什么样子，我们第一件事情是先让用户进来，然后尝试去画他们的画像。一开始我们如果有10个用户，我们去看这10个人如果有对的供应链可以满足他们，那么是哪10个不同的供应链。
接下来我们用行动去验证我们的想法，比如说我们有10个用户以后，我们知道这10个品牌可能是你喜欢的，那么我们拿过来给你们试试，放到包裹中发给用户，然后看用户的反馈。当用户量非常小的，这些品牌也不愿意和我们合作，那么没有关系，因为我们不需要那么急地去建立供应链。
所以早期我们可以不赚零售，什么都不用做，我们只要觉得是用户需要的，就买下来给用户。我们做这件事情的第一步并不是赚取毛利和差价，只是想验证如果这个东西将来是我们的供应链的话，将来有没有办法让你们买，这对我们开拓供应链会更有信心。
第二步是把这个供应链变成垂衣的供应链。通过这样的方式，我们的供应链组织会非常有针对性。如果我们知道很多的消费者需求是相似的话，那么我们把相似的东西变成我们的供应链；在所有的供应链选择中，我们也知道重点在哪里。这就构成了垂衣在后端如何去思考什么品牌应该进来，什么样的供应链应该大力开拓，什么样的东西应该精细化运营的逻辑。
数据科学
过去一个品牌是怎么样规划自己的商品结构呢？往往是这样的，它是一个自上而下的过程，比如说我今年的销售额是多少，接下来去定明年的销售额，然后再定今年的商品销售预算，再来决定供应链结构该如何设置和组织。这件事情如果我们来理解，会觉得特别的奇怪，第一个问题，你凭什么认为明年的销售额应该是那样的，今年的销售额和明年的销售额本质上有什么强势的关联吗？本质上是没有的。
在过去成立，是因为过去如果一个品牌或者渠道想增加自己的销售额，只需要做一件事情，就是计算明年究竟要在什么地方开多少店，因为过去流量某种程度上是可以代表销售预期的，有多少的流量转化率相对稳定，那么我就知道我的销售率可以提升多少。
现在变了，变的地方在于我们很有可能确实也知道流量的量级，知道它的大与小，究竟明天有十万的UV还是明天有十万的销量，但是现在流量的构成我们越来越不知道了。
在垂衣内部我们用数学科学干的事情，是能不能把流量做很好的拆分。我们不再预测这个商品下个月的销量是多少了，我们预测的是每个用户对于接下来任何一件商品的购买概率是多少，最后垂衣的所有商品销售额应该是这些东西的总合。
所以这是我们把所有观察的颗粒度打细之后，再用某种方法或者模型再组织起来。这样有个什么好处呢？这样的好处是我们可以更好地迭代，如果我们发现对一个用户的认知出了问题，你可以用非常细的颗粒度去还原当时错在哪里。我们对商品的预测、用户行为的预测会越来越准，而不是自上而下猜的过程，不知道错误的原因。
本质上订阅对于我们来说是非常重要的两个字，背后的逻辑非常重要，订阅的前提是用户行为某种程度上是可猜测或者可影响，之后把用户绝大部分的行动锁定下来。基于锁定的行为你可以更好地规划用户的行为，结果是供应链的提升以后，更容易去锁定双方的稳定性，这样就可以很有序地规划整个闭环。
在这样的方式下，垂衣会有一些很特殊的数据，垂衣并不是一个流量特别擅长的公司，从用户增长上并不是爆发式的，但是我们的留存极好。18个月，就是一年半之后的用户留存可以达到45%，推荐率也可以达到45%。
现在商品其实是过量的，需求同时也是无限的，但是之间的匹配并不那么好，原因在于其实可能并没有一个渠道尝试很深地去理解用户的需求究竟是什么。垂衣想做一个以个体为单位，再用数据科学组织出来的全量的零售平台，这是垂衣不一样的地方，也是我们想持续探索的地方。
