1979年，史蒂夫·乔布斯对位于加利福尼亚州的施乐帕罗奥多研究中心进行了访问，当他看到施乐的一款创新产品时，马上就明白了未来每台电脑都会使用这种界面，随后他把这项技术应用到苹果的个人电脑上。
相比之下，施乐的高管团队根本没有发现这项技术的价值。正如施乐帕罗奥多研究中心科学家拉里·泰斯勒所说：“在观察展品一个小时后，他们（乔布斯和苹果公司的程序员）就理解了我们的技术，而给施乐高管几年时间，他们也未必能做到如此深刻的理解。”
乔布斯也认为：“施乐的高管们仍在沿用制作复印机的思维，根本不了解电脑是什么，以及电脑能够做什么。因此，他们无法在电脑产业中获胜。施乐公司原本可以成为当今整个电脑产业的领导者。”
多年后，苹果公司又发现存储器的另外一个用处，于是推出了“将1000首歌装入你的口袋”的ipod，这些例子都证明了创新者史蒂夫·乔布斯总能敏锐地发现机会所在，并抓住机会推出划时代的产品。
如何才能洞见机会呢？克里斯坦森在《创新者的基因》一书中，提到形成洞见的五个技巧，发问、观察、交际、实验、联系。
探索洞见的5个技巧（来自创新者的方法一书，作者进行了改编）
第一 发问
人们从发问中生成洞见，通过问“为什么……”“为什么不……”来不断挑战现状，颠覆局势。经常通过问“假如……”来设想一个不同的未来。发问可为我们发现新关联、生成洞见打开思路。
爱因斯坦说过:“提出问题比解决问题更重要”。彼得·德鲁克也认为:“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始问错了。研究发现，创新者要想实现破坏性创新，都是依靠自己提出正确问题的能力。
第二 观察
春江水暖鸭先知。创新者不会一直待在办公室的格子间，而是通过近距离的接触外面的世界去获取新想法，他们近距离接触客户，了解客户的想法，观察客户的购买行为等，以期获得灵感，发现客户新需求。
第三 交际
一个人的思维和眼界是有限的，只有跳出自己的思维框架，才有可能发现新的视野。研究发现创新者都擅长社交以及同人交谈，他们定期会同与自己外貌、行事风格以及想法不同的人交谈。同多种多样的人互动，目的不是为了增加资源，而是获取新想法。例如乔布斯对不同行业充满了好奇，他喜欢和书法家、禅宗大师、音乐家、舞蹈家、企业家、科学家、艺术家等来自不同领域的佼佼者交谈，最终建立了自己独特的观察视角、跨行业的技能以及丰富的人际关系。
第四 实验
伟大的大自然通过多样性，不断的试错来保持物种进化的生生不息。创新者也需要不断的试错来生成洞见，来保持创新的生命力。他们会快速试验不同的解决办法，或做出方案原型，用以发现一个可行的解决方案。
第五 联系
经济学家熊彼特认为：“创新就是资源的重新组合。”史蒂夫·乔布斯曾经说过：“创造就是联系事物。”他又接着说：“如果你问创造型人才，他们是如何做到的，他们会有点惭愧。因为他们并没有真正去做什么，而只是看到了一些事物……他们能够将自身经历联系起来，整合成新鲜事物。”创新者乔布斯把科技和艺术进行联系，创造出了iPhone，把音乐碟片和存储器进行联系，创造了ipod，他就是这样形成“非同凡响”的。
创新者通过发问、观察、交际、实验、联系发现新的洞见，创造出新的商业机会。而一个人的力量是有限的，只有创建一个创新型的组织，才能激发每一个员工的创造力。创新型的组织，一般通过两种方式激发员工的创新想法。第一种方式是创新想法库，建立一个电子平台，每一个员工都可以贡献自己的创新想法，定期对创新想法进行评估，并给予物质和精神上奖励，以激发更多人提出更优秀的想法。
第二种方式是举办创新者挑战赛。例如谷歌每年都会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审，提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的各种资源。
当员工一旦领略了创新的魅力，许多人都会将创新视为自己人生最有意义的事业。毕竟每个人都希望获得认同，当看到自己的洞见成为实实在在的商业活动，这种荣誉不是金钱可以衡量的。当然也不要忘记金钱的奖励，或者让员工参股到新项目中，总之要让创新者获得自己应得的，让所有员工看到，公司鼓励创新，愿意为创新者提供各种支持。
