2015年的双十一，小米在最后两小时临时决定给用户发50元代金券，总算超过了华为。销售总裁朱磊垂头丧气，“过去的双十一，是我们想怎么玩就怎么玩。”那年全年，小米第一次没达到8000万的出货目标，面对白岩松抛出的疑问，雷军强打起精神，“公司不能被任何外部评价和所谓的数字所击倒。”
在2014年之前，小米在中国几乎没有对手。那一年公司士气空前高涨，高管们一度觉得小米现在融太多钱，是“将可预见的胜利果实莫名分享”[6]。在450亿美元估值的融资完成之前，雷军甚至反对再次融资，他觉得小米并不缺钱，没必要出让太多股份，为此婉拒了软银的进场[6]。
但在融资结束一个月之后，雷军开始意识到这轮融资是个失误，它把小米推到了一个万众瞩目的位置，但事实上，小米其实没有融到能和对手比拼战略亏损的资金。雷军后来总结，要么就不要融资，保持足够低调；要么就融一笔花不完的钱，像美团和滴滴那样杀个痛快[6]。
危机在2014年7月开始浮现，由于屏幕供应商Wintek的突然倒闭，小米不得不临时将供应商换成欧菲光，小米4遇到猝不及防的缺货问题。6个月后，小米Note带着冲击3000元挡位的使命正式发布，却成了公司历史上最失败的旗舰机型。同期，华为的Mate7一战成名，一度被黄牛炒到5000块。
小米Note上用了双曲面玻璃，把厚度降到了6.9毫米，但那一年开始流行的指纹识别，在小米Note上罕见缺席，成了决定胜负的关键因素。最终，Note高配版降价1000元清仓草草收场，一年一度的小米数字系列旗舰也罕见缺席。那段时间撑起小米热度的，是雷军在印度发布会上的一句蹩脚英文，Are you ok。
小米在印度推出小米4i手机
2015年的公司年会上，雷军宣布了小米未达到销售目标的消息，“面对这样的成绩单，说实话，我不OK。”
被视为小米翻身标志的小米5在2016年2月发布，但缺货问题直到4月的“米粉节”也没能缓解。雷军觉得，小米出了“结构性问题”，不是一个月、两个月，也不是半年时间能够解决的。
发布小米MAX和小米手环2的5天后，手机部负责人被调离，雷军接管手机部门，亲自抓供应链。媒体的标题上写着：雷军真的急了。两个月后，雷军亲自主持手机部誓师大会，“如果大家相信我，请和我一起努力扭转局面。”背后的屏幕上只有四个大字：形势严峻。
整个2016年，雷军和200名团队成员一对一交谈，给小米定下的全年任务是“补课”。用他的话说，复盘小米的前五年，公司用如此脆弱的组织结构打到了世界前列，只能说确实是站在了风口上。
雷军接手之前，小米手机部按ID、结构、基带和关键器件几个部门，产品规划完之后，各部门分头执行。这种架构的后果是，一些核心部门“狂傲到不可理喻”[6]。雷军接手后，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块[6]，打破部门之间的阻碍。
后来负责供应链的张峰跟雷军一起做了一次成本调查，发现自家螺丝钉的成本是同行的五倍。供应商的理由是螺丝钉扭矩是苹果标准的两倍，每个螺丝钉上还刻着一个小米LOGO。雷军哭笑不得，便问苹果用不用这种螺丝钉，供应商回答，“苹果用不起我们的东西[6]。”
亲自抓供应链那段时间，小米从螺丝钉、顶针到纸质说明书全换了一遍。在体验没有降低的情况下，成本砍了50%下来。同一时间，依托小米生态链的小米之家迅速布局，雷军之前设想的模式开始跑通：小米之家不到两年开了300多家店，坪效已是世界第二，仅次于苹果。
在解决掉研发、供应链和线下渠道三座大山之后，小米反击的标志是2016年10月发布的小米MIX，屏占比超过91%；全陶瓷机身，利用陶瓷导电技术解决听筒问题；没有光线感应器，就用超声波技术解决光感问题。
这部手机意味着小米对研发和供应链的把握达到了一个质的提升——即推动供应链实现自己的想法。在媒体的溢美之词里，有一句是这么说的：原来中国人做手机也能做到世界一流。
回头再看雷军拨乱反正的两年，给人的感觉是回到了金山时期的峥嵘岁月，最忙的那段时间，至少有50个人向他直接汇报，以至于时间不够，只能把张峰从紫米请过来管供应链。在金山，雷军最喜欢做的事情是逆势而行。2014年之后，雷军的状态也给媒体带来过这种感觉。
《南方周末》曾问过雷军：金山喊过一个口号，叫“扛起民族软件的大旗”。小米的口号是“为发烧而生”。可以说雷军从一个理想主义者变成了一个现实主义者吗？雷军回答说，“我2011年重新接手金山时，金山的企业文化变成了志存高远和脚踏实地，更强调的是脚踏实地。”
如果要概括小米走出低谷的这两年，志存高远和脚踏实地也恰好合适。
