如果索恩能够充分发挥他自闭症员工的价值，并满足他们的需要，提供独立的工作环境和休息时间，那我们需要怎么做才能成为模范员工？简单地说：工作中的哪些关键因素可能帮助我们达到最好？这是玛格丽特·里根（Margaret Regan）所擅长的。
在纽约布鲁克林区有一座有着14个房间的不规则造型褐色砂石建筑，里根的未来工作中心看起来更像一幢民居，而不是一个准备重新定义未来工作的咨询公司和智库。在娱乐室中，一个4岁的孩子趴在地板上，在填色书上涂写，旁边一位未来工作中心的顾客走过。14这位顾客正与未来工作中心的CEO里根大声对话，讨论的内容是关于如何应对竞争更激烈的未来并为之准备工作场所。里根一边弯身逗那个小女孩，一边为顾客提供建议，那个小女孩是公司的咨询师的女儿。在这幢建筑中你看到的正是最前沿的未来工作。
里根是一位非常有活力的企业家，她曾在韬睿咨询公司（Tower Perrin）工作多年。这是一家黄金风险管理和金融咨询公司，拥有1.4万多名员工，自1934年成立起，就是咨询行业的领头羊。里根热爱韬睿的工作，但是因为一个非常实际的原因，她决定自己成立一家咨询公司。她的客户说，如果她有自己的公司，他们会因为与由女性创立的公司进行合作而得到税收方面的优惠。他们希望里根去试验一下未来的工作是什么样的。
但里根还有其他动机。她想看看自己能否完全基于帮助他人的原则来运营一个可营利的企业。大部分来韬睿的顾客在听了她的意见后，会根据她的建议进行一部分的战略变化，没有人敢冒险对工作场所进行全面的改造。她知道，如果自己不去尝试，别人更不会。于是她开始以创业作为实验，这个实验中她既是首席科学家，也是主要的小白鼠。
里根只按一个非常简单的原则行事：未来的工作场所会将员工的生活需要也纳入考虑，而不仅仅是考虑工作野心。她也相信，未来最好的、最有创造力的员工可能不是那些每周工作80小时的工作狂。对有些人来说，那真是80小时，尽全力的80小时，可对另一些人来说可能是25小时。还有一些人呢，可能只要工作20小时，然后可以用余下的时间在家照看小孩或者老人，然后转换一下环境，投入更加紧张的工作中去。
全部的问题在于匹配，将整个工作场所看作是一个集体，一个合作的整体，理解每个成员能为这个集体贡献什么，以什么方式贡献。在未来的工作中，关键是重新思考统一化和标准化的基本原则。是否整个企业都可以根据员工的节奏来重新塑造呢？要求每个人都以相同的计划工作、使用相同的时间段并且完全不管生活的其他方面，这种方式是必要的或自然的方式吗？在前工业时代，人们围绕着生活工作。在数字时代，时间和空间上都有了很大的灵活度，那为什么我们还要坚持工业时代那种独断专行的方式呢？标准化的分类，例如工作时间、全职和兼职，可能对20世纪来说是有效的，但是在21世纪这种方式是否还有意义呢？
所以当里根开始创业的时候，公司的第一条规则是抛弃所有与打卡上班有关的制度。然后她摒弃了工作服，以及传统办公室的组织图。当公司制度完善的时候，员工想做的和他们在工作中实际所做的开始完美地匹配，你可能不知道他们是否在工作，除非有顾客走进来，然后在离开的时候留下一叠他们需要的服务单。
这种松散的、无等级的方法不仅仅是一种让办公室变得更加轻松的方式，它也试图将人们从20世纪工作制服的限制中解放出来。比起将员工挤压到好的标准和定义中，里根希望人们将自己最好的一面带到工作中去。她认为，之所以失去了天才是因为我们不让人们有效地发挥贡献，而让他们的天赋受限于生活中的其他因素。当前的经济萧条模糊了21世纪美国产业界中即将到来的办公室危机。1999年到2025年，美国的劳动力增长率将从每年11.9%下降到0.2%，这个增长率将无法支撑产业界所需要的劳动力新陈代谢，很多公司都想在萧条期间缩减劳动力。与此相反的是，里根在尝试用更好的方式去留住好员工。她强调说，改变和不稳定是一把双刃剑。那些在工作上感觉不安全的人也会愿意去冒险寻找另一份工作。
里根发现，那些在工作场所之外有着生活压力的人可以成为非常有效率和创造力的员工。未来经济中的员工需要将工作组织在生活周围，而不是相反。这是现在最新的理念！
里根在某些方面肯定是正确的。未来工作中心从开始到现在一直是盈利的。她根本不需要韬睿的援助。她的生意非常火爆，据说公司从来没有流失过人才。
你会如何做？如何在不使用打卡机或对每个全职员工有任何预期的情况下做生意？总的原则是，了解每个员工如何为公司更高的目标做贡献，公开他们为集体贡献的力量，创造奖励机制，让那些对公司和机构的成功有着更强责任感的人收获成功的好处。工资部分与贡献挂钩，可能根据不同的工作时间而改变方向。一些员工想要更短的工作时间，另一些想以双倍的工时工作，来拿更多的工资装修房子。房子装修后，他们可能又想调整回以前的工作时间并享受这种工作。只要大家在一起找出正确的组合和平衡，为什么不以一种对每个员工来说都最好的方式安排工作呢？15
由于未来工作中心的灵活性，只要情况允许，中心可以更容易地更换全职正式员工。未来工作中心正在重新构想一种非剥削式的自由职业工作。它维持着一个附属机构的圈子，包括为主要项目服务的顾问们，以及一个更大的“培训协调人”圈子。“培训协调人”按他们的需要和可以胜任的特定工作进行分类。在美国，有不少公司因为剥削员工而受过处罚，最有名的是微软公司在使用了近15年之后才广为人知的“永久性临时工”（permatemp）制度。微软从临时工中介公司雇用全职员工以避免给他们支付福利或提供工作保障。未来工作中心为所有正式员工缴纳所有保险，包括兼职的正式员工。中心的兼职员工欣赏未来工作中心的工作方式，随时准备参与一些有意思的项目。从商业的角度来说，未来工作中心知道自己需要的员工规模，然后提供一些额外的工作机会给附属的兼职人员。未来工作中心通过这种方式保护了自己，也保护了员工。即使在经济最不景气的时候，它也能够留住正式员工，等经济转好再增加兼职员工。这种策略既让中心能保持相对小的运营规模，又能够处理较大的项目，最关键的是保留了一批非常忠诚的员工，他们欣赏未来工作中心的使命。
“我们从来没有人才流失。”里根果断地说。
当我问她在运营未来工作中心的过程中最大的惊喜是什么，她说，最开始，她坚定地以为以传统方式经营的企业客户，会需要一些看起来熟悉的因素，比如核心员工、独栋建筑、清楚的头衔和专家，但她很快发现只要他们签下合同的工作能够圆满完成，客户根本不在乎这些。确实，多次光顾的顾客非常多，通常是那些大公司转介来的。基于别家公司有没有这样的做法来制定公司政策是创新的杀手之一。
“员工比工作场所的改变更大。”里根指出。她可以列出改变员工生活的各种不同方式：晚育，单身，逐渐年老的父母，环境和其他问题导致的疾病，或仅仅是梦想不按常规的方式工作。她非常自豪的是一位团队成员为了投入更多时间去做志愿者工作而缩短了工作时间。里根认为这种经验让未来工作中心以一种不能测量的方式达到更高效率，这就不仅仅是公司的成功了。她的公司本身就是成功的，通过提供咨询服务，对其他人也有着无法估量的影响。
“我们过去总是觉得员工应该适应工作场合，为什么不是反过来的呢？”她相信对于21世纪的员工来说这是一个关键问题。我问，她认为第二重要的事情是什么，“教育领导者们，在未来工作中即将出现人才短缺，”她坚定地回答，“要将人才当作珍稀资源，而不是可以压榨的资源。”
她相信：“年轻的员工，所谓的‘新人类’会坚持有意义的工作，他们想要把握自己的每一个选择。他们很努力工作，但是不想‘被锁在办公桌上’。时间是新的货币，很多年轻人会很乐意用金钱交换更多的时间，他们中的大部分人都没有办公桌。我们已经超越了那个有办公桌的时代，进入了无线网络时代。这将改变未来工作中的一切。这也是为什么如果想要保持高产，就必须重塑工作方式的原因。”
她坚定地相信未来的工作已经来临。大部分人只是没有意识到这种变化的深远意义。“我们需要一起去创造灵活和包容的工作场所。”里根说。
当我问玛格丽特·里根是否怀念以前的时光，是否会考虑回到在韬睿那种稳定和有保证的高级企业咨询工作时，她毫不迟疑地回答：“在我有生之年不会有这么一天！”
