1、你会不会成为那个小镇之王？
这里有五点，我觉得是非常重要的。这五个点并不是商学院告诉你的组织、框架、战略等等，而是基于我多年对于尚客优马英尧的理解，以及跟随着他的企业发展，以及对他过去的了解的发现。
尚客优我们前面提到过，是一家中国下沉市场最大的规模的连锁酒店，已经有4300家。今年新增高达1200家。
第一、创立根据地。
你创业的时候往往是没有根据地的，所以你一定要建立你的根据地，这件事情很重要。没有根据地啥都没戏。
建立根据地的时候，小马哥干了一件我至今都认为充满创想的事情，那就是他从第一家店开始就是加盟的，他说服了一个个体酒店老板，在酒店挂上了尚客优的牌子。
我们往往认为怎么也要先开一家店，但是当时小马哥的工厂破产后，没有什么钱了。这和我们大多数人遇到的困境是一样的。而大多数人就在这里放弃了。但是他找到了青岛市区一个单体酒店老板娘，被小马哥提供的“合作政策”所吸引，把酒店改成了尚客优。他告诉老板娘，我来帮你经营，但不需要给我加盟费。我保证帮你提升营业额。你只需要挂上我的牌子即可，再给我一个地下室的一间房间做办公室。
在第一轮破局的时候，最重要的是建立根据地。至于怎么建立根据地、打法等，并不应该是跟大公司一样的，因为你没有它的资源，所以你要向小马哥学习。
而往往很多人因为手上有点钱，所以生意就做砸了。
第二、情报战。
我们如何了解一个县城的酒店的入住率，如果你是一个标准的大型企业的员工，你就会找调研公司帮你做调研，但是这没有什么用。
小马哥先打扮成一个导游，在县城夜幕降临到了半夜十一二点的时候，出现在了旅店的门口，说我是某某旅社的导游，我现在有十个人要入住，有没有房间。
前台就很认真的算，还有八间不够，他就知道这个酒店原来还空着八间，再问这次不行下次吧，一共有多少间下次整包，他说有四十间，于是一算就知道当天的入住率是多少了。
小马哥到了下一个旅店再来一轮，几个小时过去了就知道了整个县城真实的入住率，并没有花一分钱。
如果要了解市场占有率和很多销售方法，并不需要花很多钱，动动脑筋就可以。
很多年前有一个段子，因为生产肥皂，流水线上每隔十几分钟就有一个空肥皂盒，大型企业就耗资一千万发明了一个系统，能够自动感应识别哪个是空的。但是一个中国民营企业就放了一个电风扇，因为空的肥皂盒电风扇一吹就走了，成本只有一百块。
第三、关键节点的抉择。
小马哥的尚客优进入第三个年头的时候，组织所有高管在庐山上开过一个会，所有人都反对。他认为下一个阶段是加盟连锁的模式，而不是自营酒店。当时他们的团队都觉得应该有自己的物业，做自己的酒店。但是小马哥，力排众议。
所以，每一个最后跑出来的人，都曾经经历过几个关键性节点的选择。里面有商业嗅觉，也有不可描述的命运的成分吧。
第四、扩大战果。
当你的心态是小富即安的时候，你真的就是挣不到大钱的，在关键节点上一定要放量，扩大战果。
因为你的心态最终会影响你的动作和决策。比如我看到很多人，号称要做大生意。但其实兜里揣着一点钱就觉得做大生意风险很大，要不就算了。这就是典型的知行不合一。
所有最后做大的老板和企业，都有过一个阶段，就是可以见好就收，也可以把所有赢的筹码再次下注，赢了就梭哈，输了就要从头再来。
第五、建立起你的壁垒。
酒店这个产品在县城盈利模型可能公式上跟一线二线差不多，但是从实际的结构上跟一线二线完全不一样。所以你必须根据这个结构去调整你的壁垒。
为什么是尚客优跑了出来？这是我画的一个十字架。
首先你要建立规模化，下沉市场的核心在于一定要有规模。有了规模之后你可以进行一定的多品牌化。因为小马哥有很多的加盟是跟着他一路开店的。
之前我调研过他的一个在山东省内开店的加盟商，他的开店逻辑是沿着省内人流最多的、车流最多的高速公路开，他说一定是挣钱的。于是沿着高速公路开了八家，这就是加盟商的逻辑。
赚到钱之后可能想开一家更高级的酒店，这就是在一个生态内进行多品牌化的一个过程。
有了多品牌我们要做全球化。我今年4月份去了非洲，就去了小马哥在非洲酒店的总部。在那里一个经济型酒店约等于中国的一个高档酒店，并且那个市场现在等于零。目前他们已经进行了本地化的操作，同时在东南亚也进行了展开。
还有一个重要的叫做数据化，中国有2亿以上的中产阶级，其中有8000万在县城，这一些人要住连锁酒店，在很多区域优先选择的是尚客优，以至于尚客优的会员系统里面沉淀了最多的小镇中产阶级。
还有多场景化，就是开KTV和零售，就是将你的会员系统和数据打通之后，从而也变成了一个模式，但是这一切的基础是基于你先要进行规模化，以及完成你的底层的团队的建设。
2、瑞幸闪电战
在这里讲几个点，在中国市场大家都认为瑞幸对标的品牌是星巴克，但是其实瑞幸最初idea的来源是加拿大的Tim Hortons，是一个加拿大的国民咖啡，在加拿大人均GDP46000美金的国家一杯咖啡就约等于10块钱人民币。
中国精英以为咖啡越卖越贵，在全球来讲不一定是对的，第二点加拿大的这个品牌主打的就是平价、快捷，咖啡回归了功能的需求。
我认为星巴克跟瑞幸有一部分高度重叠的用户，很多人有第三空间需求，赠送需求，面子需求的时候会选择星巴克，但是自己喝的时候是喝的瑞幸，并且绝大多数的人并没有觉得瑞幸跟星巴克味道有什么区别。
还有一个重要的点星巴克的咖啡豆的烘焙方法曾经教育了我们的第一批星巴克的用户，但是星巴克的咖啡豆的烘焙法不等于全世界的咖啡都这么烘焙，全世界的咖啡不等于都是这个味道。单纯以星巴克的味道对标瑞幸的味道只能说是一群人的认知，在更多人的世界里面就像我曾经说过90%的人没有喝过星巴克。
本质上来说，瑞幸闪电战的成功是基于数据驱动+极致性价比+极强的线下扩张能力+平台化思考而成的。或者说他就不是咖啡逻辑。他是一家数据公司。
3、迅速规模化
再来说说今年的一个年度品牌，名创优品。
实体第一阶段最重要的是叫做迅速规模化。
叶国富先生是名创优品的创始人，叶先生测试的前十家店基本没有一家是挣钱的，但是他不着急，他测试了十个版本，就是十个不同的店形和十个不同的地段以及不同的结构调整完之后，他找到了真正好的模型。
于是他一年，一口气在珠三角做了几百家，并且树立了一定的规模优势，才能形成集采的优势，才能形成规模效应和网络效应。才能一下子就甩开潜在复制品几条街。迅速对于任何一个实体企业都是极度重要的。
第二阶段因为实现了规模化才能实现性价比。
在名创优品有一个睫毛膏三年卖了1亿支，10块钱一支。
有大量的普通的中国人劳动者需要的是极致的性价比以及很好的品质，这款睫毛膏就是为他们打造的。
同时因为每一个大型的化妆品集团都不把睫毛膏当做一个重要的品类，只是一个辅助品类，所以名创优品能够在供应链上建立起话语权。
也就是说这个叫做侧翼包抄，先要控制住大厂不关注的品类并且实现迅速的规模化，从而实现极致的性价比。
刚刚我们说到，曾经有个很大的连锁店三福，现在的声量比起名创优品差很多，就是因为当他成为一个优秀的渠道之后，并没有去做品牌，所以他就不能获得资本和品牌的溢价。
第三阶段，形成品牌认知。
你可能会说我要去恒隆广场买爱马仕，但过去很少有人说去环球港买名创优品。所以成就你的是渠道，限制你的还是渠道。在关键节点上，必须不惜一切代价品牌化。于是我们看到了名创优品，今年一系列的大动作。
最近我做调研，发现很多人告诉我，他今天买的所有袜子、分装器和小的生活用品都是名创优品的，他是为了买这个东西到名创优品的。
第四个阶段国内的市场要做全球化。
目前名创优品在全球范围内，尤其是在亚非拉市场，是和MUJI一样的地位。
拿商场物业条件是跟星巴克一个级别的。
我上次去埃及考察，看到那里中产及高产人群是名创优品的主要购物人群。今年名创优品的全球业务应该已经突破了200亿，海外业务的体量直线攀升，等于再造了一个名创。
在此，我们定义了一个品牌的增长飞轮，在每一个阶段你要做你该做的事情，但是必须有战略上的高度，如果叶国富先生在战略上没有高度，他不可能规划出第三阶段，可能就停留在第二阶段。
但是如果只有战略上的高度没有团队的执行到位和组织的协同也是干不出来的，所以这是我们理解的增长。
4、认清行业
提问，为什么海底捞是复制不了麦当劳的管理模式的？又是为什么麦当劳也干不了海底捞干的活？
是因为他们本质上就不是一个东西，因为麦当劳的店员跟你接触是只接触半分钟拿完就走，除非你有一些很特别的事情才会找他的店员，但是火锅和中餐的业态，员工需要跟顾客不断的的接触，这就意味着你们好像都叫餐饮行业，但是其实你们并不是一个行业。
所以标准化的管理适合的是一类的餐饮企业，但是另一类餐饮企业需要为自己定制一个组织管理模型。
所谓的组织管理必须根据自己的组织定制的模式，而不是我觉得阿里巴巴很牛所以我要学习阿里巴巴的模式，就是错的。
所谓战略是最适合你的那个整套方法叫做战略。
华为跟阿里巴巴，腾讯最大的区别是什么？就是华为做的所有研发是以几年为周期一个确定的事情，我们要干的事情是确定的。我集中了所有人的经验和能力去干这件事情，但是阿里跟腾讯不是这样的，明年干的活跟今年的都不一定是一件事情，所以内部产品还要竞争，可能同时这一个赛道上自己做了十个产品谁跑出来就是谁赢。
5、员工管理
提问，足浴店是什么招聘的？
我上次去捏脚店打探他们怎么做招聘的，师傅跟我说，我们老板对我很好，我来上海的第一天公司就有人举着牌子在火车站接我。——这叫打真诚牌。
他又继续说。我现在赚的钱不只是工资，因为我又给我们老板介绍了两个老乡员工。——也就是说，介绍人的提成是跟介绍人是挂钩的，那就意味着招聘是可以保证内生性。
但这不是最牛的，因为大多数企业都有内推。最牛的是什么？就是从买了车票接到上海，到门店学习、实习，这个店员在整个周期里所有的费用都由公司来出。但是如果他没干几天就跑了，要从介绍人的工资里面扣掉。
这意味着介绍的人一定会严防死守老乡学完就跑，如果学完就跑他一定会“拿刀砍你”。而当这个组织形成一定的群体之后，就演变成年底老板给大家买好回家的火车票，送大家到车站，大家一起回老家。主要是为了互相监督不要溜走。开春回来工作的时候给大家买好车票，在村口就有人负责数好人头，谁要是不来上班了就要冲到他们家逮人。
基于这一套组织体系，形成了中国大量的连锁足浴店的成功模式。他跟我们所理解的什么现代化感觉、什么外企式的管理、阿里巴巴模式，完全是不一样的。所以一定要结合自己行业的业态，结合自己的情况去研究你的组织怎么做招聘。
6、实业+金融
中国最多的鞋子都是从晋江生产的。
同样的还有晋江系。晋江是中国最多的鞋子出产地，同时还缔造出了大量的品牌和牌子，比如各种XX鸟都是从晋江出来的。但是其中只有一个企业做到了特别大的规模，实现了逆袭。他就叫做安踏。他收购了大量的海外品牌。并结合渠道优势在中国做大了。
要会使用金融杠杆，但是还是要以实业为底盘。
有一个专注做食品企业并购的海外最大资本，叫做3G资本，他们跟巴菲特有非常多的业务合作，巴菲特曾经在年会上面重点讲过几位老先生做的事情。3G资本收购了百威英博、汉堡王、亨氏食品、提姆霍顿、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的赛道上收购优质的品牌，在价格最优厚的时候同时进行组织管理渠道的革新。
所有的餐厅，所有的食品的渠道都是同一个渠道，还能进行上游的供应链整合，从而让人员不变得那么冗余。
市面上有一个功能性饮料叫乐虎，就是达利园的。2019年的上半年乐虎的销量是7亿罐，平均两个中国人里有一个人喝过。
上面这张表的数据是精准的，这里面可以看到2019年的市场规模是483亿，而乐虎在其中发现了一个创新的机遇，或者说市场的机遇。
红牛，虽然它只卖五六块，但是对于大多数人来说依旧是贵的。而大量的卡车司机、长途司机都需要喝功能性饮料来提神，所以我的价格做到三块钱。同时因为红牛都是罐装的，而开车时罐装的东西很容易洒，而且很多卡车司机一次性喝不完，开车不方便就会浪费，所以乐虎最早改成瓶装。这就是达利园模式里面的一部分。
这里面我们总结了达利园成功的重要模式之一——复制已被市场认可的单品，这样就无需承担试错成本。
去复制宝洁做成了的东西，成功的可能性比你自以为发现了一个宝洁遗漏的巨大蓝海要高一点。通过大规模的生产和采购，在价格上做到更低；通过就近生产降低运输成本；在人们还没有品牌意识的时候通过渠道和价格优势占领市场；配合洗脑广告进行高空作业；把经销商绑到你的船上。
