两个成本
接下来我需要提醒你的是，经济学家在做决策时会注意的两个成本-机会成本和沉没成本。
经常听说过这样的商业模式。新用户扫了推广者的二维码之后就与这名推广者绑定了推广关系，未来这名新用户在平台产生的任何消费推广者都可以从中分一部分利润，这个制度下，新的用户又会带来更多的新用户，生生不息。普通的分销制度，相信很多PM都听说过。
但是，很多时候这套制度是玩不下去的。
比如，当你所期望的推广者本身的身份是产品或服务的供应商、是房地产中介、是融资中介时，如果不进行制度上的优化，这一类人根本就不会参与你的游戏。
你说，不对啊，即使是作为一名房产中介，他推广一名用户使用我们的租房APP，未来只要新用户使用我们的APP租房支付给平台佣金时，作为推广者的房产中介可以获得一部分佣金啊。发个朋友圈成本又不高，何乐不为啊？
你错误的理解了成本，你真正需要考虑的成本并不是作为产品或服务供应商或各类中介转发朋友圈的那一点时间成本，而是机会成本-他所放弃的最大代价。作为房产中介，你告诉你朋友圈的用户使用租房APP，虽然可能可以获得未来新用户在APP租房支付佣金一部分奖励。但是，你其实也因此放弃掉了这名用户因为没有使用那款APP而直接让你提供中介服务时向你支付所有佣金的可能性。
了解了这一点，你就会明白，其实这一类人对于推广你平台的动力其实是不大的。因为他们有更好的选择。
做决策时不能忽略机会成本。永远记得其实你还有更多选项。
比如你问自己要不要去看电影跟问自己是去看电影还是把看电影的钱花在任何你想花的地方。其实这是一句废话，当你选择不去看电影时，你当然可以把钱花在任何你想花的地方。但是，一旦你增加选项（哪怕这个选项是一句废话），你做决策时也会受到很大的影响。
我希望你能养成一个习惯，当任何一个人让你在A跟B之间做一个决定时，不妨先跟他刚一句，“为什么只有AB两个选项？”多问一句，你会发现很多约定俗成的规则并不是那么的合理，更好的决策也许藏在这个问题的背后。
还是刚刚那场电影，你看了前十分钟就问了自己不下十遍，“这TM演的都是些啥？”请问，你明知道这是一场烂电影时，你还会接着往下看吗？
当然看啊，钱都花了。
我还想告诉你，也请你不要惦记沉没成本-不要为已经发生的且不可回收的成本继续投入（你的时间）。你做决策的依据应该是结果（我能得到什么）而不是理由（我投入了什么）。
英特尔历史上最重要的一次战略转型想必很多人都听说过。当时英特尔面临一个重要的决策，一边是公司创立时就开始做的存储器业务面临亏损。另一边是做微处理器，这是一个新业务，体量很小，未来很不确定。
英特尔的传奇CEO安迪格鲁夫回忆说，为了决定要不要关停亏损的存储器业务，大家吵了很多次，最后还是达不成统一意见。一个很重要的原因是，存储器业务不仅是一个贡献收入的业务，也一度是英特尔的核心技术。最关键的一点，这个英特尔起家的存储器业务曾经一度是英特尔的骄傲。
这个争吵一直持续直到格鲁夫问出了那个企业管理史上非常经典的一个问题。
“如果我们现在被踢出局，董事会招来一个新的CEO，你觉得新的CEO第一件事会做什么？”
摩尔（Intel创始人之一，提出了摩尔定律的戈登摩尔）说“他会退出存储器业务。”
于是格鲁夫看着摩尔说：那为什么我们不能自己这样做呢？
也正是这次痛苦但理性的转型，英特尔全心专注于他的微处理器业务，迎来了它连续几十年的巨大辉煌。现在，绝大多数的笔记本上面都会印着intel inside（内置intel微处理器）的标识，而这一切，都是起源于1985年安迪格鲁夫那个难以抉择的战略转型。
抛弃存量，放弃既有优势，这种决定很难做。如果你意识到，你的决策依据是你投入了什么而不是你能得到什么，那你就要对你的决策有所警惕了。
当你下不了这个决心抛弃那些你曾经投入巨大东西，不妨也问问自己。“如果是别人，他会怎么做？”“那么，你为什么不这么做呢？”
总结一下，这一章节，我想跟你说，不要忽略机会成本，不能惦记沉没成本。
正确归因
做决策是个技术活，从发现问题到提出解决方案，至少有两个大坑值得我们小心翼翼。发现问题到分析原因的过程中，我们并不是总能准确的定位原因。定位原因到提出解决方案的过程中，我们并不是总能找到最佳的解决方案。
关于定位原因，我总结了一句方法论，在所有的充分条件中找到那个最不寻常的变量，往往这个才是事情的主要诱因。
举个不太恰当的例子，前阵子的微博热搜里有这么一个事件。3月5日，黑龙江哈尔滨，一名男子在车内放煤气打算自杀，但突然后悔了，打算抽根烟冷静一下，不料引燃煤气发生爆炸...所幸及时被送医救治，男子才保住了性命。提醒大家：吸烟有害健康。
这个事件，很显然，调侃的成分是大于讲道理。如果较真的话，我们应该得出的结论不应该是“吸烟有害健康”。导致燃气爆炸的充分条件其实有三，封闭空间、一定浓度的可燃气体、助燃剂。那么，这个燃气爆炸锅谁更应该来背？
应该这么想，封闭空间跟吸烟其实都是寻常变量。也就是说，所有的充分条件里面那个不寻常的变量应该是一定浓度的可燃气体。谁没事往车里面塞一堆煤气啊。所以主要原因不是车主在车内，也不是车主吸烟。而是别吃饱了撑的往车里加煤气。
其实任何一个事件原因都实是多方面，比如这个事件，你可以说原因是车主自己不想好好活着，也可以说是车主不好好学习，可燃气体要远离明火这种常识都不知道，甚至可以说原因是车主粗心大意，神经大条。
你把原因定到了哪个层次，就只能解决那个层次上的问题。这句话这么理解，如果只是想避免它下次发生再在车内燃气爆炸，你就只需要告诉他车内保持通风就可以了。但是你如果想避免他再发生危险事件，你就要从根本上解决他不想好好活着的问题。并且还要辅之以必要的常识普及（如果是因为不懂的话），毕竟，如果人这次不懂得可燃气体要远离明火，下一次他可能会不懂得不能把手指伸进插座孔中间。
关于如何正确归因，这里面还有很多内容可以讲。暂时的，能明白以下两个结论就足以应付绝大多数的归因问题了。
- 在所有的充分条件中找到那个最不寻常的变量，往往是事情的主要诱因。
- 原因归到不同层次就只能解决在这个层次以下的问题。如保持“车内”通风的决策其实只能解决“车内”燃气爆炸的问题，但是你难保人下一次又在室内给你来一出煤气爆炸。
至于正确归因后我们做什么样的决策，就是我前文重点论述过的观点。一个思维基本功（整合思考）加两个视角（全局思维、终局思维），不要忽略机会成本，不要惦记沉没成本。
俞军曾在湖畔大学分享了一个观点。产品经理“理科逻辑”很重要，“结论可以错，逻辑不能错。”真实世界里，我们会受到各种干扰，并且受制于知识储备有限，我们不往往都是绝对理性的，结论错了一次两次很正常。但是，如果逻辑有漏洞，意味着后续会不断犯错，即使这一次“误打误撞结论对了”，可能也是运气使然，但人不能一辈子依靠好运气。
到此，我可以向你正式提出我本系列文章的核心观点了，产品战是一场基于高认知水平的思维战役。认知水平是决策基础，逻辑思维是决策关键。
最后，我想说，好的决策是存在于你的主观世界，而好的产品是存在于现实世界。从想法成型到决策落地，这其中还有一次无比艰险的跨越-正确、全面的把你的决策传递出去。可能你无法保证决策执行者接收到多少信息，但你必须确保，在你传递信息的环节，不发生决策信息的失真。
而这，是本系列的终章《信息输出篇》我要重点介绍的观点了，敬请期待。
附上文稿：产品战是一场基于高认知水平的思维战役（认知升级篇）
图片来源 | 图怪兽
