阿信楼下的浩沙健身关门了，被封条的那种。
浩沙两个字的牌子都摘下了，好惨一健身房，但更惨的是阿信的钱包
其实从今年年初就已感受到各种诡异气氛：
三天两头停水不能洗澡；十几台跑步机停了一半，如果高峰期去全靠抢；再后来听说连打扫卫生的阿姨都消失了，各种喝剩的矿泉水瓶到处乱滚，无人问津。
所以最近看到浩沙跑路上了新闻，北京多家门店关门的消息似乎也谈不上意外，更多的是心痛——
我那去年夏天刚办的三年期会员卡！！
办卡小姐姐的微信还停留在去年：
贫穷如我，怎么会舍得如此大手笔，一买买三年？当然是打折！打折！打折！
当时浩沙打着周年庆活动的旗号，原价3800的年卡，买一年送一年，三年只要5000！这么一算，不买简直等于亏钱。
对于积极向上、严格自律的阿信来说，这种大尺度优惠怎能错过。
热情洋溢地办了卡，鸡血沸腾地买了装备，信心澎湃地去跑了三天步，撸了两次铁，由于操作过猛肌肉拉伤，残废了两周，然后进度条就跟不开会员的百度云盘一样，不动了。
现在只能抱着被对方删除好友的手机瑟瑟发抖。
本期新常识，我们就和大家一起来探讨健身房背后的商业逻辑。
“预付模式”的魔咒
浩沙成立于1999年，算是国内最早一批健身品牌，其母公司浩沙国际曾是一家港股上市公司，也是国内第一个上市的健身产业品牌。
2017年，浩沙收购了“诺伯曼”、“超越健身”两大品牌，总门店规模达到150家，一跃成为国内最大的连锁健身房之一。
目前我们的商业健身房多采用“年卡/季卡预售+私教”的盈利模式，说白了就是要让会员多办、多续费、多买课。
通过大量的会员预付，为自身提供现金流，然后进一步扩张。2017年，浩沙健身宣布要投入10亿资金，在全国推行百城千店计划。
快速扩张必然要求有更多的现金流，意味着要不断吸纳新会员，交纳新会费。
所以，业内一个普遍的做法是，不光健身经理，包括教练在内，都承担明确的销售任务。而且教练的收入跟买课提成、课时提成息息相关。
在这样的模式下导致了一个畸形的现象，本来可以10节课做完的锻炼内容，教练会把它分成 20节课教你，尽量拉长周期，不让你太快学会，而是让你延长课时，来提高自己的工资。
这也必然造成一个结果：教练大部分精力要用来推销。
健身房不太看重教练的资质水平，而是看重他的销售能力。“好”的教练，不一定是最会教会员的，而是最会卖卡卖课的。
甚至有不少销售人员，简单培训后，摇身一变成为私人教练。而私教课，是健身房营收的一大利器。
去年阿信办卡后，就立刻有教练小哥围着你做各种体质测试，经他分析，阿信从头到脚无一处不有毛病，还说自己瞎练不行，越练越糟糕，需要经过定制的锻炼和专业的人士来纠正，也就是所谓的上私教课。
说实话，教练小哥身材一般，没有看到钢筋铁臂，但却巧舌如簧，穷追猛打，微信电话无孔不入。
当然，他说的有一定道理，毕竟阿信年纪轻轻工伤在身（手动@领导），但最终还是以顽强的意志（干瘪的钱包）拒绝了他。
相信大家的手机里一定收到过类似的信息
一门心思“办卡”、“卖课”，而极少有精力真正用于做好服务，提升用户体验，必然导致复购率低，回头客少，用户基本一锤子买卖，进而获客更难，健身房的员工流动更大，陷入了“自我作死”的恶性循环。
其实，早在去年11月就爆出南京四家浩沙门店“突然死亡”的新闻，前一天还在正常营业，第二天就直接挂出“闭店通知”，人去楼空。不少人才刚充了值办了卡，维权无门。
从2017年的鼎盛，到如今的“跑路”，这样一个曾经市值几十亿的巨头轰然倒下，不过两年。
什么才是负责任的扩张？
这些年，无论是互联网创业，还是办企业，大家都喜欢用快速扩张和烧钱大战，来抢滩市场和用户心智的方式，好在一众竞争对手中杀出重围。
浩沙在2017年就提出要用10亿资金拓展国内市场，并推出百城千店计划，开始疯狂的开店之路。
这种快速迭代扩张的方式，商业界有一个专属名词来形容，叫“blitzscaling”，中文译作“闪电式扩张”。
斯坦福大学有一门非常火的公开课，就叫做“闪电式扩张”，这个概念在国内外的创投圈被封为起死回生的金科玉律。
怎么来解释这道“闪电”呢？
“闪电扩张”的灵感来自军事用语“闪电战”。这意味着，无论在战场还是商场上，速度，都是出奇制胜、取得胜利的一个关键因素。你的决策和行动，要赶在竞争对手之前。
从共享单车到瑞幸咖啡，当用户有了“一夜之间它们怎么突然冒出来这么多？”的感觉时，这些企业都在采用闪电式扩张的战略。
闪电式的扩张肯定是有风险的，因为它大规模地投入却不一定有结果。比如像以浩沙为代表的重资产连锁进行快速扩张的风险极大。
健身连锁的开店成本非常高，需要资本方持续不断的输血，且它的会员制度和预付款模式，短期收益远远大于长期收益，一旦会员人数到达天花板，资金链出现断裂，那么倒下几乎是必然的选择。
缺乏运营和维护，也让大多数健身房的抗风险能力也非常弱。
所以，做“闪电扩张”时，怎么判断公司能够真正成长，而不会是冒险？领英创始人里德·霍夫曼给出了这样几个衡量标准：
第一，看你的公司能否吸引到顶级人才。
第二，创始人自我检测是否具备不断学习的能力。
最后，也是最重要的一点，看是否能为扩张筹集到足够资金。
风险投资人的嗅觉足够灵敏，当他们愿意为你投资时，表明你的公司已经走上正轨。
2018年，浩沙的母公司浩沙国际股票断崖式跌停。
而反观浩沙，在2018年时就有机构发布了一份对该公司的做空报告，该报告质疑浩沙国际的盈利能力，称其伪造收入，人为推高股价，还给出了浩沙国际的股权内涵价值为0。之后浩沙的股价跌至0.29港币/股,市值蒸发30亿港元。
谁都不傻，真正好才有回头客
眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
浩沙好歹还是一个20年历史的老品牌，互联网时代下，很多公司的起伏周期要更短的多。有数据显示，中国中小企业的平均寿命不到3年。
独角兽异军突起、又瞬间泯灭的例子，近两年更是屡见不鲜。
2017年，奥森健身跑路；疯狂琴行宣布破产；北京书法培训机构“妙笔菡塘”人去楼空；星空琴行一夜间关闭全国所有门店……健身、美容美发、教育培训，简直是预付款跑路的重灾区。
以及阿信心头又一个痛——小黄车。
阿信的ofo押金退还排在全球800万位。啊~多希望这个数字是银行卡余额。也不知道有生之年还能不能看到押金退回来了。
从2016年开始疯狂扩张的ofo，吹响了共享单车的号角，而且因为选用黄色，无论从辨识度（黄色极其醒目），还是从心智认知（方便叫，“小黄车”这个名字就是大众自发叫起来的），都占尽优势。
在小黄车迅猛扩张之时，小黄车的坏损率诟病声也越来越多。虽然有更新换代，从按键锁到智能锁，但似乎用户体验依然差强人意。
现在在大街上，第一代摩拜仍然能看到，仍然在被使用，而小黄车一版又一版，很少经受住时间的考验。
街边随处扔着的小黄车，醒目又刺眼
虽然后来媒体多是把ofo败局归因于阿里腾讯之争、ofo和滴滴的矛盾，以及其自身的发展战略等等，但从用户角度来说：车不好骑，就用脚投票，这不是最朴素最直接的逻辑吗？
互联网新型健身房是未来出路吗？
不论是ofo还是浩沙健身，都是在快速扩张的催熟下，造成规模和质量的不匹配，用户体验跟不上扩张的脚步。
当然，对于浩沙来说，除了自身弊端，外界大环境也在不断重拳出击。
根据《中国产业研究院》报告显示，自2017年起中国的健身会员数量增至近900万人，同比增长14.97%，在健身人数和健身意识都大幅度增长的今天，传统的健身房却开始相继进入倒闭阶段。
近几年，keepland、乐刻运动、超级猩猩等一批互联网模式的新型健身房大举兴起，对传统健身房造成了不小的冲击。
相对于传统健身房的“年卡”，这些新健身房的“快消式”模式要更灵活，更智能化，可以按次收费，更适合当下快节奏的生活，用户体验更佳。
很多用户成为超级猩猩、keepland 等互联网健身平台的深度用户，不光是出于自身的健身需求，与这些品牌塑造的社群构建、情感表达也是分不开的。
这些互联网健身平台会斥重金打造“核心网红教练”：教练团队健康、活力、性感的气质成为加持品牌的利器。学员们也纷纷在朋友圈打卡、晒照、炫腹，这一波操作更是赋予健身更多的社交属性。
数据来源：三体体育、Gymsquare 图片来源：知乎
全球创新领域知名专家克莱顿·克里斯坦森提出了用户目标达成理论：寻找客户需要解决的任务，机会就在需要解决的任务中。
套用在健身这个案例中，用户健身的诉求有很多：减肥瘦身、缓解压力、社交娱乐、丰富生活…很多诉求也是相互叠加的。
传统的健身房可以满足减肥瘦身的用户需求，但是可替代性很高。新型的互联网健身则做到了良性的兼顾。好多时候连用户都感到惊艳：原来健身还可以这样玩啊。
所以，创新的聚焦点，要从产品本身转移到对用户行为的深层理解上来。搞清楚用户购买的真实原因，帮助他们更好地完成待办任务，才有可能大幅提高创新的成功率。
Keepland的约课小程序，尽管品类丰富，但热门课还是一上线便一抢而光。
keepland的种子用户大多来自keep app的死忠粉儿，他们已经是keep的铁杆用户，对keep的品牌已有一定的忠诚度和粘性了，再加上灵活的收费模式、有趣的课程活动，很容易提高满意度，增加复购率。
这些新型健身房在闪电式扩张的同时，能不能随时调整，在规模发展和用户体验、服务质量之间寻求好的平衡，也决定了新一轮健身行业的洗牌。
最后，不管怎么洗，对用户来说，都有两点朴素的认知：
第一，用户体验为王。
第二，健身，光说不动都是扯。
正如网友@Han Lewis 说：
“健身房办卡就像上学交学费，有些人指望办卡了就能约束自己经常去健身，但仔细想想，当年交了学费就认真学习了吗？”
望着这句话，阿信留下了滚烫的泪水。
