要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事作家都反复阐述了这一点。然而，营销人员却很少花时间去研究营销史。他们总是忙着对付眼前的事情。他们只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。
此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理论的情况下，也许这样已经算是做到最好的了。
检验营销战原则的正确性的方法之一，是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4种不同行业进行了分析。本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司历时几十载的激烈战斗。
可卡因和咖啡因
可口可乐(Coca-Cola)是有百年历史的软饮料。然而，其创建之初并非为软饮料。它是由一位叫做约翰?史蒂斯?潘伯顿的人发明的。此人是一位药剂师，同时也是过去南部邦联的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品，它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。
玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口波乐(Coca-Bola)，成了可口可乐早期的竞争对手。
在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生了同样的效果。一些严格禁食可乐果的派别称其为“地狱之果”。
可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病，严重的头痛症、神经痛、癔病，精神忧郁症，还是一种美味，清爽、提神．令人精力充沛的饮料”。
20世纪之交，可口可乐的财源滚滚而人。到1902年，可口可乐公司的广告预算已达12万美元，成为美国知名度最高的商品。第二年，公司改变古柯叶的提取配方，脱除了可口可乐中的可卡因(70年后可口可乐才脱除咖啡因)。
由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司迅速腾飞。到1907年，原来的南部邦联的994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料”。
北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。
1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师，设计出一种容量为6．5盎司的新包装瓶，给予了可口可乐的独特性。随后的多年里生产出了60亿的可口可乐绿色瓶子。
新瓶设计得正是时候。随后全国出现了许多效仿者。仅1916年一年，就有153家假冒产品被查封，包括菲格可乐(FigCola)．可迪可乐(Candy Cola)，可得可乐(Cold Cola)、可奥可乐(Cay-Ola)、纳乐可乐(Koca Nola)等。
在：0年代，可口可乐根奉没有真正的对手。可口可乐公司面对的惟一的问题是扩大软饮料的消费量。1919年，其消费量为人均2．4加仑，之后缓慢增长到了1929年的3．3加仑(而现在为人均40加仑)。
可口可乐的广告也尽力刺激消费。比如“口渴不分季节”，还有“提神醒脑”，都是最好的例子。
5分钱能买两份货
30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐(Pepsi~Cola)和皇冠可乐(Royal Crown)得以脱颖而出。
原因在于，可口可乐每瓶6．5盎司，而百事可乐每瓶容量为12盎司，可两者价钱却相同。百事可乐在1934年想到了这种办法，但直到1939年才付诸行动(沃尔特?麦克上任后)。
百事可乐在无线电广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰?皮尔》：
“百事可乐打中了猎物，
足有12盎司，真不错。
5分钱能买两份货，
百事可乐是您的选择。”
这种策略可渭独出心裁，正中目标，特别是对于青少年。对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
并且，百事可乐的广告预算也并不过分。在1939年，可口可乐在广告上花费了1500万美元，而百事可乐只用了60万美元。
这样就使可口可乐压力重重。他们不能增加饮料容量，除非他们愿意把现有的容量为6．5盎司的饮料都打碎。他们也不能降价，因为市场上还有价值上百万的软饮料机。
百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。不仅如此，百事可乐成功的侧翼战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战。
第二条进攻战原则是：；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可口可乐公司在亚特兰大的总部认为他们的包装瓶本身就是最大的强势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷芒德?洛伊(译者注：雷芒德?费尔南德?洛伊，1893—1986法裔美籍工业设计家)称其为“设计最为完美的包装”。
然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计完美的6．5盎司的包装瓶，无法再增加到12盎司。
二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐(Dr．Pepper)，成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。
可口可乐本该采取的战略
第二条防御战原则是：最好的防御策略是进攻自我的勇气。可口可乐应该在百事可乐进攻前推出另一种品牌来替代第一种品牌。而且，为了对抗百事可乐的低价策略，可口可乐推出第二种品牌的最佳时间，应该是在3u年代经济萧条初期。(现在市场上的达宝可乐[Double Colal，用在当初就是什目当不错的主意。)
按理说，上述防御策略同吉列公司推出“特拉克”II型剃须刀的策略没什么不同，效果也应该完全相同(而现在，吉列公司在剃须刀市场的占有率要比可口可乐在可乐市场的占有率高)。
战后很短时间里，看起来可口可乐又略胜一筹了。经济形势对百事可乐不利。随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升。开始涨到了6美分，后来又涨到了7美分。广告词也从“5分钱能买两份货”变成了“两份货，质更优”。
随后，百事可乐把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费，转移到了家庭个人消费上，并以其更大的包装瓶为特色。百事可乐把销售重心放到了超市里，并把新的广告词定位在“友好和睦”。他们的努力得到了回报。
50年代，可口可乐以5：1的优势领先于百事可乐。到了60年代，百事可乐把差距缩小了一半。
可口可乐什么时候才能对付那种更大容积的包装瓶呢?那是在1954年。当时可口可乐的销售额已经下降了3％，而百事可乐上升了12％。
1955年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为10．12和26盎司的包装。以前的存货已慢慢售完，因此，6．5盎司的可口可乐商标逐渐成为了历史。
为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词是：“可口可乐质量好，口味佳”。1957年为：“美味的标志”。1958年：“可口可乐口味清凉爽口”。1959年：“绝对清爽”。这些广告词的变化完全标志着可口可乐公司思维的混乱。
百事一代 (the Pepsi generation)
在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中，大包装只是其中一步，另一步是“百事一代”。
营销战中，找到领先者强势中的弱点是进攻原则的关键所在。可口可乐的强势是什么?可口可乐的强势在于，它是第一家可乐饮料。它在市场上的历史比百事可乐长得多。这种可靠性很显然是可口可乐的强势，不过，它还产生了另一种结果。
大人们更愿意喝可口可乐。而青少年更喜欢百事可乐。并且，大包装更投青少年的喜好。哪个成年人愿意像青少年们那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料呢?
这种策略在1961年头一次在广告中表述为“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到1964年，广告向有了飞跃，即经典的“来吧，加入百事一代。”
百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成“落伍，脱节、过时”。它不仅做到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。
百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，并且占了上风。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年龄大些的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以显示他们的反抗性。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小， 而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮大。
百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反抗性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前，百事可乐高薪聘用迈克尔?杰克逊和莱昂内尔?里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔?里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁是荣昂内尔?里奇呀?”
现在，百事可乐的标语是：“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化。
可口可乐的主要举措。
然而，就像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段的策略只有1／3的时间，而2／3的时间里，却在发动其他战役。比如，1967年的广告标语：“品尝一下与众不同的百事可乐吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有1983年口气干和的“百事可乐，现在就买吧”。
当然了，从战术上讲，语言、画面、音乐都可以按需要频繁更换。但是，战略绝对不能更换。
百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位。二者销售情况已从1960年的2．5:l，变为了1985年的1.15 :l。
可口可乐的反攻
多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，丧失了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。“提神醒脑”就是个典型的例子。“喝可口可乐，万事顺心。”也是一个例子。
但是，在1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。
“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。当然了，其他可乐确实部是模仿可口可乐的；
“正宗货”的策略利用了“货品7X"做广告，“货品7X”是可口可乐的秘密配方。从潘伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可口可乐消费者的想像力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在1975年变成了“看哪，美国”；1976年：“可口可乐为生活添姿加彩”，1979年：“喝可口可乐，喝出好心情”。
到了1982年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。”
尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，它无法消除人们头脑中的观念。你可以试着问问人们，什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们，“它是什么?”看看才有几个人能说出“就是它，可口可乐”。
皇冠可乐：太少了，太晚了
皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969年，皇冠可乐想 重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。
玛丽?韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”
别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望(当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍)。
皇冠可乐的鼎盛时期是在30年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。
年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占市场第三位的品牌能做些什么呢?
答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。
皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的可乐的位置了。
实际上，在60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐(Diet Rite Cola)。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐(Tab)，百事可乐推出了健怡百事可乐(Diet Pepsi)进行应对。(译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。)
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢?
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢?对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司(Seven-Up)。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普?莫里斯公司(PhilipMorris)以5．2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。
菲利普?莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。(还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗?这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。)
若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要提供埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料的强势是什么呢?肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的弱点是什么呢?也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因?当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。
那么，准喜欢喝软饮料呢?当然是孩子们。这个过程是分两步完成的。父母们去超市买回一堆饮料堆在冰箱，孩子们就堆在冰箱前拿饮料。
具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。(在食品和药物管理局得知可乐果的生产过程已失去自然成分的咖啡因时所做的决定。)因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。(译
者注：“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。)我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中；是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”
父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让核子们安静下来，孩子们已经够闹的了。(如果霍夫曼—拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。)早在1980年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的策略。推荐的电视广告样板如下：“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡
因的可乐呢?让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜牌汽水是您明智的选择。”
我们的这一建议上呈到七喜公司后，公司的一位销售副总经理断然拒绝了，说“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。”
可是，结论下得太早下，还没有多长时间，他们就开始丧失市场份额了。因此，1982年伊始，七喜公司出台了“不含咖啡因”的策略。新款七喜汽水听筒上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。
然而，七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。头一条，他们同时又推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”(“Like")。
这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。第二条，他们忘了“非可乐类饮料”这一重要思想。仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因，而七喜汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者，七喜牌汽水是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。
不管怎样，不含咖啡因的策略还是让七喜牌汽水大放光彩，从软饮料市场第四位升到了第三位。
好景不长，七喜公司的精力又分散了。它在“不含咖啡因”的策略中又加了一条“不含人工色素”。
不含人工色素?可是那些美味(色彩也多样)的果冻就没有人工色素吗?从蛋糕上的奶油到Kool-Aid，厨师们必须依靠人工色素。
最近，七喜公司又调回头，打回到非可乐之战中。区区几年，七喜公司却采取了3种不同策略。营销战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱。七喜公司败北之时指日可待了。
可乐饮料中的混乱和困惑
事实上，“不含咖啡因”的战斗就是一种侧翼战。它在可口可乐和百事可乐的阵营中制造了混乱和困惑。
《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然大波”。在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，因为它通过恐吓手段，使毫无根据的健康隐患深入人心。”百事可乐制造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。
然而，我想从普彻斯来的那位女土的抗议太强烈了。因此，不出6个月，百事可乐就在普通的健怡品牌下推出了Pepsi Free(译者注：Pepsi Free，不含咖啡因的百事可乐)。
其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有“裴珀博士”可乐。甚至桑奇斯特(Sunkist)也去掉了咖啡因。(橘子汽水中的咖啡因又将如何处理呢?)；
竞争者们都开始对咖啡因敏感了。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称自己不含咖啡因了，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等等。
我们还要提一下“RC 100'’可乐。贯穿整个可乐战，“RC100”小得微不足道。可是，它却足第一种脱去咖啡因的可乐饮料。它在1980年由皇冠可乐推出，而后销量迅速飞升。然而，它重蹈了健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得是“最
好”。
第二轮产品扩张之战
1982年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮营销战役的枪声打响了。这回，可口可乐推出了健怡可口可乐(Diec Coke)。
这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个产品。
这种产品刚刚上市就旗开得胜，这也是前所未闻的。为此，纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”
《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。”
《杰西?梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。
就算是可口可乐的亚特兰大总部提到自己的新产品时，也毫不谦虚，大肆夸耀新产品取得的成绩。
美国可口可乐公司总裁布赖恩‘G?戴森说：“在可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是80年代软饮料业中的重要事件。”
在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出，可口可乐正在阻断自己的财路，而从长远来看，可口可乐就是这么做的。
当然，短期内，健怡可口可乐获得了巨大的成功。(健怡皇冠可乐和“RC 100'，也是如此。)看起来，在可口可乐和百事可乐之后，健怡可口可乐稳居第三。但是，它却为此付出了代价。
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上占有4．3％的份额。之后，健怡可口可乐销量日新月异，而泰波可口可乐节节败退。到1984年，泰波可口可乐仅以1．8％的市场份额勉强支撑。
因此，可口可乐开始亡羊补牢，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。泰波可口可乐还有转机吗?不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能撤回它的健怡可口可乐。
第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐占有市场份额23．9％，1984年却下降到了21．7％。
情况就是如此。健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的损失所抹杀。
百事可乐的挑战
百事可乐在70年代出台的另一个策略值得考虑。这次行动被命名为“百事可乐的挑战”。百事可乐做了一次试验，被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为3：2。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。
这种策略好吗?也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐味道比可口可乐甜9％，第一口感对百事可乐有利。(百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”策略，对一个12岁的青少年来说，味道越甜越好。)
但是，这种策略开辟了第二战场，对百事可乐的主战场来说是不利的。位于市场第二位的产品承受不了两个战役。我们的第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
然而，后来可口可乐却做出了作为领先者不应该做的事。在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐突然公开改变配方，赶超百事可乐的甜味。
现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了它自己的地位。
问题并不在于是否改变配方。问题在于是否把这种变化公开。多数公司部像可口可乐公司一样，时常对配料做一些小的变动，最显著的是以高果糖玉米糖浆代替蔗糖。
对许多公司来说，产品的“更新换代”是营销生存之道。
可口可乐的与众不同之处，正是“正宗货”的地位。在这个变幻莫测的世界上，可口可乐的口味是个常量，它使消费者确信，自己不会变老。可口可乐包装瓶的撤出已经够糟的了，现在又轮到它的配料了。
“正宗货”的回归
“新可口可乐”(New Coca-Cola)推出不到3个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰大总部终于认输了。他们宣布，“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口可乐(Classic Coke)。
“正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以想见，“新可口可乐”很快就会消亡。
观念总比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐的好，可是，消费者却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗货更好的吗?
观念能影响人的判断力，也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事实”这一说，只有观念，而观念就是事实。
如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的头脑更是一种复印机。因此，你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。
“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠的轿车。因此，大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。
可口可乐改变配料，就意味着对抗消费者头脑中“正宗货”的观念。后来又把配料公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者头脑中的地位削弱了。这也是历史上头一次：可口可乐领先者的地位摇摇欲坠。
百事可乐近来将有最佳机会占领可乐市场的顶峰。
咖啡因的挑战
可口可乐在阻击百事可乐的挑战之时，受到了另一个战场的影响。为了顶住七喜牌汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。因此，现在可口可乐拥有8种可乐产品，也制造了一片混乱。可口可乐的8种产品有：经典可口可乐(Classic Coke)、新可口可乐(New Coke)、樱桃可口可乐(Cherry Coke)、健怡可口可乐(Dlet Coke)、泰波可口可乐(Tab)、无咖啡因新可口可乐(Caffeine-Free New Coke)、无咖啡因健怡可口可乐(Caffeine-Free Diet Coke)和无咖啡因泰波可口可乐(Caffeine-Free Tab)。
显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危险。我们来看一下咖啡的情况。自从无咖啡因可乐畅销以来，咖啡的整体消费水平下降了。
再后来，人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。
可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重。看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。—
“给我来一瓶可口可乐。”
“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是
健怡可口可乐呢?”
“给我来一瓶健怡可口可乐。”
“那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐?”
“真见鬼!给我一瓶七喜汽水得了。”
