10、游击战原则
从中国到古巴再到越南，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
当然了，公司规模大小是相对而言的。最小的汽车制造公司(美国汽车公司)也比最大的剃须刀生产公司(吉列公司)大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采用的是防御战。
比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
第一条游击战原则
找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战并没改变营销战中的数学法则(大公司仍然打败小公司)。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比西尔斯(Sears)还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。
而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯(Rolls-Royce)为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”(Computervision)的公司?其实，在CAD(计算机辅助设计)工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如，在计算机CAD领域中，“计算机视野”公司以2l：19市场占有率领先于IBM公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车(Seville)，来保护自己的地盘。
劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢?这一点是一切判断的基础。要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。
通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和宝马那里夺走呢?
关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源(在资金和组织机构方面)参与到不断升级的竞争中呢?
有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。
游击队伍为什么不能二者兼得昵?为什么不能在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢?劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢?
我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。
而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢?
这并非纸上谈兵。早在30年代，派卡德公司(Packard)推出了派卡德“大剪刀”轿车(Packard Clipper)，是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。
这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。
在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而，游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。(在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢?)
(1968年，我们在越南拥有54．3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。)
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。
游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作，小公司只需6个星期就够了。
第三条游击战原则
一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。
这一原则是直接从格瓦拉(泽者注：恩斯托?格瓦拉[1928—1967]，生于阿根廷的古巴革命领袖，善于游击战，在古巴革命[1956—1959年1中是菲德尔?卡斯特罗的主要将领，后成为工业部长[1961—1965年1。在拉丁美洲其他革命中表现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。代表作之一《游击战》。)的书中引来的。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统有很大的优势，即它无须经历大公司那种内部运作的紧张和压力，就可以占据一块新的位置。
员工和头衔不多还有一个很大的好处。假如你是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而你的公司试图放弃拉美市场，你会竭尽全力，拼命保卫你的地盘。这样，在公司有所变动之前，公司里会产生众多内部纷争。
而小公司就不必经历那些内部械斗，就很快完成计划。
撤退的反面是挺进。瞄准一个时机后，游击公司应该运用其灵活性，适时地打入市场。
在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品。而在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
鞋类进口商罗伯特，格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现衣兜里的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生有了灵感。他发明了“袋鼠”运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。于是，这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。
有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。
纳利公司(Nalley)发现卡夫公司(Kraft)开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己类似的产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司(Michelin)放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
地理游击战
几乎任何全国知名产品或服务项目都可以在一个地区受到攻击，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》(Business Week)、《财富》(Fortune)和《福布斯》(Forbes)都是全国知名的商业刊物。要想推出另一种全国性的商业刊物，就非常困难，也非常昂贵。即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。
然而，各个城市的商业刊物在迅速发展。1979年地区商业刊物协会成立之时就拥有19家成员刊物。5年后达到了88家。
迈克尔?K?拉塞尔是美国城市商业报刊有限公司的总裁，现拥有8家报纸，他说，发行一份周报只需75万美元。
《克莱恩芝加哥商业报》(Crain’s Chicago Business)是个典型的成功的游击战的例子。这份周报于1978年由克莱恩通讯公司(Crain Communications)开始发行，花了3年的时间就打人了黑人阶层。目前，《克莱恩芝加哥商业报》已有4万名订户，令人赞叹的还有其75％的续订率。据说它的税前利润率高达25％-30％。
比起《商业周刊))8077份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量看起来好像不算什么。但是；《商业周刊》在芝加哥市区只有3．6万名订户，因此，至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊0-
游击战公司并不会改变营销战中的数学法则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。
几乎任何行业部展示出游击战概念的运作。比如说银行业。几乎每个州或每个城市部有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。
在纽约市区，一些大的城市银行，比如大通曼哈顿银行(Chase Manha~an)和花旗银行(Citibank)控制着金融领域。但是，一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。比如，联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托银行(Long ls-land Trust)。
空运行业中也出现了一些游击战。有些公司的游击战成功了，但更多的公司在企图扩大基地时失败了。佛罗里达空运公司(Air Florida)和米德威公司(Midway)就是最近的两个例子。
人民捷运公司(PEOPLExpress)以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线。他们开始获取市场靠的是灵活性，而后来却以丧失这种灵活性为代价，在本质上从游击战转入下侧翼战。而他们既然没有资源同美国航空公司、联合航空公司、三角洲航空公司抗衡，人民捷运公司的未来必定阴云密布。
人口游击战
另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如以年龄收入、职业等划分的顾客群。
一份叫做《有限公司》(“Inc．”)的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是头一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志上登载了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。
《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德，A?戈德赫什精明的眼光。他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样。《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》。其发行量不到100万份，在美国500万企业中，其覆盖面只占一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。
有些游击公司把地理和人口战术结合起来。《林阴道》杂志(Avenue)就是一个获得重大营销胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。
行业游击战
另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业，这种策略也叫做纵向销售。
有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业，银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。这个系统有时不仅包括特定的软件，也有特定的硬件。
位于加州的桑尼维尔市的特奥德系统公司(TriodSystems)，没计了一种计算机系统，为汽车零部件批发商解决了复杂的存货清单问题。(一个典型的批发商存有2万汽车零部件，为存货清单提供卖方信贷。)特奥德公司年公开收入现已超过了l亿美元，这对游击公司来说收益匪浅。
行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司倘若把它的系统扩展到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。
产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使更大的公司在同样的产品上产生兴趣。
比如，在最近10年里，美国汽车公司的吉普车的年销售量仅超过10万辆。而在同一时期，通用汽车公司的雪佛兰牌汽车的销售量是美国汽车公司的18倍。这样，通用汽车在年销售量可能增加3万或4万辆的情况下，怎么还会想去推出吉普车型的产品呢?
不幸的是，美国汽车公司的军事思想不如通用汽车精明。美国汽车公司在吉普车上赚的钱都浪费在了同雪佛兰相抗衡的“联盟”(Alliance)和“重奏”(Encore)等汽车上了。
美国汽车公司制造的最成功的客车是“鹰”牌客车(Eagle)。这种汽车为四轮轿车车身，有吉普车型的传动系统。换句话说，这种汽车运用了吉普车的长处。
用单一产品发动游击战的另一个例子是天腾计算机公司(Tandem Computers)。天腾公司主要生产容错型计算机，用于联机交易处理，井起名为 “NonStop” 系统。 (译者注：“NonStop”意思是“不停止”。)这种计算机配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。
高价位游击战
现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司，如施泰韦钢琴公司(Steinway)、君皇手表(Concord)、奎茨那特食品加工器公司(Cuisinart)等。
标价250美元的奎茨那特食品加工器是个典型的高价商品，它击败了一些销量很大的商家。比起知名公司的同类产品来，如通用电气公司(General Electric)、桑比木公司(Sunbeam)和伟林公司(Waring)，它的价格高出4倍，然而它有额外的特色产品和小配件，证明了其价格差异的合理性。
许多潜在的游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打人市场。他们担心推出的品牌没有与众不同的秘密所在，不符合其昂贵的价格。
因此，?他们做出了妥协，低价推出了他们的产品，有时还减少其特色和质量。结果，新产品根本无法创造神秘性，也无法达到他们预想的销售结果。
其实他们混淆了其中的因果关系。产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的效果(神秘性)，从而引发需求。
在销售系统中，高价位能创造“能见度”。消费者会说：“看哪，他们的产品价位怎么那么高?”他们接着会间为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉消费者，他们的产品贵在哪些地方。
但是，你得成为第一个。除非你拥有无限的资源，而游击公司几乎都没有，你就必须第一个占领高价位战地。食品加工器从没有卖过250美元，奎茨那特公司是第一家，要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气。要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。
潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协。既然他们打算用高价冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“产品线延伸陷阱”，对公司的成功是个常在的威胁。一个名称无法支撑两个不同的策略。
许多产品都有机会进行高价位游击战，但10万美元的跑车和1万美元的手表不在此列。真正的机会属于高价的日常消费品。
谁能买得起一辆法拉利(Ferrari)呢?没多少人能买得起。但是，谁买得起5美元的一磅盐呢(是平常价格的20倍)?几乎谁都买得起。其中的决窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值(这是奥维尔?瑞登贝克的营销成功策略)。
发展同盟
在许多行业，发展同盟是山个常见的策略，特别是在主要竞争者由许多地方性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营。麦当劳，必胜客．假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。
更具创造性的方法是自下至上的组织形式。这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。
这儿有一个典型的例子，即2l世纪公司。公司招募现有的房地产经纪人加人这一可交流信息的全国性集团。“21世纪”是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨人另一个人的辖区。
“世界领先旅馆”(Leading Hotels of the World)，是由195家豪华旅馆自愿组成的集团，也是自下至上组织方式的另一个成功例子。由北美582家汽车旅馆组成的联营集团“高质旅店”(Quality lnns)也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁?”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像“高质旅店”这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么，这两家旅馆就会联手，在同竞争者的较量中，提高他们自己的岛屿的价值。
在这方面我们看到，现在联营计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。营销战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟，地区联盟，消费群体联盟等等。
兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。
无处不在的游击战
美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。
以食品业为例。大公司为数不多，有卡夫公司(Kraft)、H?J．亨氏公司(Heinz)和好时公司(Hershey)。但是，卡夫公司是生产奶酪的660家公司中惟一的大公司。亨氏公司是生产袋装泡菜的380家公司中的唯一的大公司，而好时公司也在另外864家糖果公司中位居第一。
大多数公司都应该采取游击策略。：一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
