9、侧翼战原则
对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的战略形式吗?
当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此。侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。
许多军事指挥官把许多时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安奇奥的失败就是一个著名的例子。
不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就侮是一种赌博，而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。
你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位 优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入 别人已经占有的市场的虎口中。
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
数字设备公司曾向IBM公司发动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司(Miller)用莱特牌啤酒(Lite)进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢?当然是“子朴”牌啤酒(Zip)了。
今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司(Mercedes-Benz)曾在高档汽车市场向卡迪拉克(Cadillac)发动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔(Seville)，才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的(如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处)。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥?当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败影响。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领先，而2种落后你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢?是落后的品种。
实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。
这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。
但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失中。
如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固。
建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。
近几年有一些侧翼进攻成功的例子(“奇幻”牌喷洗器IFantastikL Close-Up牌牙膏，莱特牌啤酒)，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。
成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。
假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办?这种情况在许多领域都很有可能出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。
也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。
营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。
还记得Altair之战吗?它是在1975年由一家叫做MITS的公司发动的。Altair是世界上第一台个人计算机。但是，MITS公司后续资金不够，因此在1977年被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过4年时间(MITS公司的创始人爱德?罗伯茨拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一块农场)。
在许多方面，Altair是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。
大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢?让我们来学习几个典型的侧翼进攻形式。
低价位侧翼战
侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的针对性。毕竟每个人都想省钱。可是降价的措施并不好赢利。
(Econo-Car)等公司。
1975年，一个叫做赛文的公司(Savin)推出了由日本理光公司(Ricoh)生产的小型廉价复印机，而施乐公司(Xerox)对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中夸口道，它在美国销售的复印机比施乐和IBM公司加起来还要多。
在空运市场上，人民捷运公司(PEOPLExpress)正在用低价策略突飞猛进地发展着。
高价位侧翼战
心理学家罗伯特?B?西奥迪尼讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去。有一次店主要出门，出门前，随手给店里的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格x 1／2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来，店主的字条写得太潦草，售货员领班把1／2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。
对许多商品来说，高价就是利润。其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦”香水(Joy)在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格就是利润。
以高价发动侧翼进攻的机会很多。例如爆米花行业。1975年，亨特?沃森投资600万美元，为奥维尔?瑞登博克的“美食家爆米花”做广告(当年整个爆米花行业的销售额仅为8500万美元)。
“美食家爆米花”的价格比市场领先品牌还要高2．5倍，销售量却突飞猛进。4年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己为“世界上最贵的爆米花”。
甚至超市这一低价领域也在向高价发展。“美食家”超市《Gourmet supermarket)开始营业后，在销售狗食、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，“强大联盟”公司(Grand Union)开了34家“美食家”超市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯市，“白尔利”(Byerly)是一家小型连锁超市，有6家分店，超市中以地毯铺地，水品灯吊顶．早美国第一家由设计师设计的超市。
另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”(Haagen-Dazs)，它是一种超高价的冰激凌品牌。
哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。
各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车(奔驰)到银行业(摩根担保公司)再到啤酒业(米克劳)，从协和式飞机到君皇表(Concord)，几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。
高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因。
一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”。另一个原因是高价产生的高利润的潜力。高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。
小型产品的侧翼战
以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼电器公司(Sony)。索尼公司使用集成电路，推出了一系列具有创新性的小型化产品，包括“塔米”电视机、随身听和便携式电视机。
但是，最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。
通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车。
通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部。
通用汽车公司的汽车车型优美，而大众甲壳虫车车身丑陋。
在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”。这是一个经典的侧翼进攻范例。
但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了。它连续快速地推出了可供8人乘坐的货车、四门411型和412型轿车、娱乐型“达夏”(Dasher)和大众称之为“这家伙”(the“Thing”)的吉普型汽车。
大众公司在广告中说：“各种大众汽车竭诚为大众服务。”它试图面向所有人。
关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢?他的原文是：
"Seine Krāifte in einem ǖberwiegenden Masse vereinigt halten. Die
Grundidee, tiberall zuerst und nach Miaglichkeit gesucht werden."
这像是对大众公司说的。大众的管理人员应该读读克劳塞维茨德文原版的智慧之言。
可是我们大部分人都得等着阅读译文。克劳塞维茨说的是：“集中优势兵力。这是基本原则。不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。”克劳塞维茨的这条思想，恐怕是世界倍。可是目前，大众车在进口车市场的占有率还不到7％。
大众公司兜了个大圈又绕了回来。从小型车出发这一思想 使大众公司变大了，而从大型车出发的思想又让它变小了。
大型产品的侧翼战
另一个侧翼进攻的例子是霍华德?海德，他是海德滑雪器 材公司的创始人。卖掉了这家公司后，海德先生把目光投向了网球器材，开始考虑大型产品。
1976年，海德的普林斯制造公司(Prince Manufacturing)推出了特大号网球拍。有人嘲笑这种球拍是“骗子”球拍，可是，普林斯公司的这种新产品卉始控制优质球拍市场，到1984年，它已经以30％的市场份额领先。
但是，这对普林斯公司来说还不够，或者说是齐兹布罗—庞德(Chesebrough-Pond’s)公司，因为它最近收购了普林斯公司。接着普林斯公司又推出了中号网球拍系列，而公司规模却比原先缩小了25％。
我们看到，历史有惊人的相似之处。普林斯公司的规模因为大型产品而变大了。现在它又决定考虑小型产品，规模却由此变小了。
用一位网球用品店店主的话来说“他们没有同带他们去舞会的人一起跳舞。”
促销方式的侧翼战
侧翼进攻的另一种有效的方法是攻击对手的促销方式。有时，你可以开辟一条新的销售渠道，狠狠地打击防守中的敌人。
过去，手表几乎只在珠宝店和商店销售，后来蒂梅克斯牌手表(Timex)开始在杂货店进行销售，从侧翼进攻了一些知名品牌。
雅芳(Avon)是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼进攻了一些已建立稳固地位的促销方式(雅芳在沿着富勒布拉什和其他人照耀的路前进)。
对促销方式进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数黑茵丝公司(Hanes)了。在70年代初，黑茵丝公司推出了“拉格丝”(L'eggs)，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上进行销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，“拉格丝。牌连裤袜占据了整个连裤袜市场13％的市场份额。
产品类型的侧翼战
自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。
第一家要数70年代初的利华公司(Lever)。在那个年代，大部分牙膏还只是一种“膏状物”。但是，利华公司认为，如果这种“膏状物”再清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加磨料。
利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅磨料，这种成分从来没有在牙膏中使用过。它能使牙膏成为一种半透明的胶体。
他们随之研制出了Close-Up牌牙膏，它是一种透明的红色胶体，很快便占据了牙膏市场的第三位。
你可能会想，这种胶体不过是研究人员在试验室的偶然发现罢了。你要这样想就错了。Close-Up牌牙膏的透明红色胶体中，结合了牙齿增白剂和漱口水，这就是一种营销策略。研究人员想要找到合适的复合剂。这里就隐含着一种出色的战略思想。如果你知道你要找的是什么，在你找到它的时候，就能尽快把它认出来。
利华公司的下一步行动也很了不起。他们决定在Close-Up牌牙膏中加入氟化物，目标是适用于6—12岁的儿童。
但是利华公司并没有像大众汽车公司那样做。利华公司并没有扩大产品范围，也没有推出新的加入氟化物的Close-Up牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌，称做“Aim”。
牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择。而孩子通常是喜欢甜的东西。
Aim牙膏是一种含氟的胶体，味甜。就像Close-Up牌牙膏一样，它的销量也直线上升。这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场20％左右的份额。
但是，一家叫做比彻的公司(Beecham)证明，要想打赢清洁口腔和清新口气的战斗，不止一种方法。在Aim牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了Aqua-Fresh牌牙膏，这是一种进行双重保护的牙膏，同利华公司的产品有着显著区别。
Aqua-Fresh牌牙膏中含有白色膏体(清洁口腔)和蓝色胶体(清新口气)。
这种显著的区别，再加上双重保护效果，使Aqua-Fresh牌牙膏升至牙膏市场的第三位，领先于Aim和Close-Up牌牙膏。
作为一种策略，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏。这种策略几乎适用于任何产品。
我们以香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使‘象牙’皂漂浮起来”的广告为开端。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的(如Camay)、除味型的(如Dial)，还有保湿型的(如Dove)。最新的品种是软皂(Softsoap)，这就是最初的液体皂。
软皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了50％的市场。今天，大多数的仿效者都衰败了，而软皂占据了市场第一位。
低热量的侧翼战
在“健康热”的潮流下，斯杜弗公司(Stouffer)推出了“瘦身餐”(Lean Cuisine)。这是一种单独上餐的冷冻主菜，热量小于300卡路里。
现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10％的份额。
斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格，它非但没有蹑手蹑脚，反而大步跨进了市场的大门，而且也没有进行大规模的市场测试。
“瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里，“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食品广告费的三分之一。
斯杜弗公司还采取了经典的追击策略，继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越来越高，井占领了市场，成功地挫败了对手。
侧翼战的成功因素
侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全盛，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢?普林斯公司在采取行动之前，根本就没有这个市场。
一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。
他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗?”其实这个问题根本就不该问。
潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
10年前，如果要问：“你会买一台2000美元的电脑吗?”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。
发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你能需要多长时间呢?
想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的。假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，得进行自我消化，而那就需要时间。
另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投人到市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”(Corvair)。
在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。
不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直人，从海边打到了城镇中。
