8、进攻战原则
从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司(Burroughs)、通用自动计算机公司(Univac)、国家现金出纳机公司(NCR)、控制数据公司(Control Data)和霍尼维尔公司(Honeywell)，这几家公司(合称BUNCH)中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
第一条进攻战原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
几年前，仙利公司(Schenley)推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”(Ne Plus Ultra)是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
问题不在于品尝。问题在“芝华士”(Chivas Regal)酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。(试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”)
二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢?”
让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢?”
这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
第二条进攻战原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了， 那不重要，你该把它忘掉了。
泰诺的高价(100片2．85美元)并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司(Avis)在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司(Hertz)的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
谁是广告媒体的领先者呢?答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
电视的强势是什么呢?电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。
电视的弱势又是什么呢?那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2．2万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢?”并给出了答案：“广播电台。”
大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
第三条进攻战原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。
可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩?汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
美国汽车公司(AMC)的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
差异有利-Z防御者
大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚(译者注：圣经中的牧羊人大卫杀死了非利士人的巨人歌利亚)。战争中，进攻井非易事。
克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。对600家公司为期两年的一次调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，4／5的公司都收益甚微，或实际上丧失了领土。
如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场占有率到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。
在那些只有5年或5年以下历史的公司中，有40％的公司提高了市场占有率。而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17％提高了市场占有率。
很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。
实力中的弱点
实力中存在着弱点，就看你能不能找到了。阿基里斯致命的脚踝导致了他的毁灭。(译者注：阿基里斯[Achilles]，希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不入，后被帕里斯暗箭刺中其脚踵将其杀害。)
如果一个公司追求市场占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。那些市场份额占到60％、70％、或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。
我们以业余彩色摄像胶片为例。这个市场在美国拥有10亿美元的购买力。柯达公司的市场占有率高达85％(据报，柯达的税前利润率超过了50％)。
显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有详实周密的策略。
可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润率，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。
也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。
也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的强势是什么?
它的强势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒无所不在，这就是它的主要强势之一。
不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。单单在美国，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书用8种语言写成。
对胶卷使用者来说，随取随用是非常便利的。不管你在世界上任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。
柯达强势中的固有弱点是什么呢?如果你看一下它的包装盒，就会看到上面写着：“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。
柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。
像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌(这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏)。
因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实的色彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。
当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点。他们不允许其他品牌的入侵。
你可以进行销售的地点是在超市里的冷藏区。六盒打捆销售，告诉消费者，把胶卷放在冰箱里冷藏，以供使用。
也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。
但是，首先得有人看到它的潜力，而美国第二大胶卷生产商，3M公司想都没想就将其拒之门外。
同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付坎贝尔公司的汤食呢?不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身。这才是坎贝尔公司的薄弱之处。
罐头盒很容易生锈。然而坎贝尔公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备的。可是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的包装方法。然后竞争者就可以向坎贝尔公司挑战，让消费者不再用罐头盒。
别指望任何公司能很快接受这种观念。一些好的进攻策略很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。
“思路狭窄”的好处
还有另一种难以推广的观念，我们以联邦快递公司（Federal Express)为例。佛瑞德?史密斯在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。
但是，史密斯先生没有因此而气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。
公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过70磅。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟斐斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。
这种放射状的观念是一种技术的突破，就像1346年克勒西战役中英国人使用的长弓一样。
除此之外，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞(Emery)和艾博恩(Airborne)等空运公司竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类(投递时间分别为一夜、两天和三天)。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”
然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损 了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第 三条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。
这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。今天，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。
“思路广阔”的缺点
有一家公司学会了只用一种产品进攻。这家公司叫美国管理科学公司(Management Science America)，它是大型计算 机软件最大的独立供应商。它收购了“桃树”软件公司(Peach-tree)，企图打人个人计算机软件业。
但是，它以领先者而非落后者的方式管理“桃树”公司。在一次称为“大爆炸”的营销战役中，“桃树”公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，“桃树”公司将会领先于“莲花”软件开发等公司(Lotus)，而这些公司主要依赖一种系列的产品。
“桃树”公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布，对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离“桃树”公司的经营业务。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到“桃树”公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司(Cullinet)后来者居上，赶超美国管理科学公司，并步步紧逼。
向垄断者进攻
垄断者看上去非常强大。但是，就算是一家市场占有率为 100％的公司，也能够被人击败，但是你必须找到它实力中的内在弱点。
我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是其他发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是人们早已认可了它的强大。
让我们来看一下。《华尔街日报》是怎样变得如此强大呢?
你大概会说，它拥有著名的作家和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的战略思想。优秀的将军要想获胜，总是避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
优秀的营销将军也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》 那么，《华尔街日报》是怎样变强大的呢?假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新营销战役等等：另一种是金融报，包括股票、债券，公司收益等等。
为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及其广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。
你应该攻击哪种版面呢? 《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。
这样，你就可以确定一个很好的目标和立足点：“《商业时报》，报道每日商业新闻”。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的103%8%的市政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了(一版报纸需要75355．68美元，刊登广告的费用转瞬之间就会上涨)。
《商业时报》的策略是直接由进攻战的3条原则发展而来的：
第一条原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的力量。
换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。
第二条原则：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是强势，也会变成弱点。
第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的每日商业报纸应该攻击《华尔街日报》的一半领地。
要创建《商业时报》是否需要投资5000万到l亿美元呢?当然了。但是，比起甘尼特公司(Garmett)试图把《今日美国》赶出领地(成功可能性不大)的投入来，费用小多了。
《今日美国》是对一未定市场的侧翼战。《商业时报》将会是对仅广告收益就有2．5亿美元的市场的进攻战。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处。而侧翼战通常却是投机的冒险行为。
