营销防御战有3条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。
第一条防御战原则
只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不然。
我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。
公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公司，它才是计算机用户和顾客头脑中真正的领先者。
另外还有一些自以为是的领先者。有些商业人士总以为靠想像就能到达顶峰。他们相信的是积极想像的力量。他们在出门说服他人之前，首先得说服自己，自己就是领先者。
丢掉这种想法吧。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而你自欺欺人，犯战略上的错误却是另一回事。一位优秀的营销将军必须把真实的形势了然于心，以便从事实中做出正确的判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。
第二条防御战原则
最好的防御策略是进攻自我的勇气。
由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。 防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。
IBM公司在这方面是专家。IBM每隔不久就推出大型计算机的新系列，其价格和性能同现有的产品相比都占有绝对的优势。
竞争环境此消彼长。移动的目标总比静止的目标难以击中。
吉列公司(Gillette)又是一个例子。它的产品“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。
60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司(WilkinsonSword)推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。
很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀(TracⅡ)，这就是世界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”
吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”(把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多)。
6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀(Atra)，这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。
这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀(Good News)，这是一种廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于比克公司(Bic)来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东的生肉。
但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀(Pivot)，这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。
吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。
反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。
第三条防御战原则
要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。
许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们对此不屑一顾。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。
对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的，因为战斗是在顾客的头脑里进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰?德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用，这两家公司都不会对通用一半的市场份额产生实质性的威胁。”
约翰?德劳伦还说：“通用公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新。而福特公司尝试了几乎所有主要的新市场。克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”
然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢?当然是通用汽车公司。
这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。
另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门?阿施曾做过一次著名的实验，发现许多人为了跟随大多数人，而违背自身的感觉。
实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也得出了错误答案。
在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得并不有趣(这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因)。
那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢?当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。”
许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先让我们静观其变。”
但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。
目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。
“镇痛”山战役
这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。
“镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。
这种产品叫做“泰诺”(Tylen01)，是由强生公司(Johnson&Johnson’s)麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。
布里斯托尔—麦尔斯公司(Bristol-Myers)以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”(Datril)，称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。
两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买100片泰诺药片需要花2．85美元，而100片“戴特尔”只需1．85美元。
布里斯托尔—麦尔公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地——奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗?
强生公司的低价策略
在“戴特尔”广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知布里斯托尔—麦尔斯公司，说自己准备降低泰诺的价格；反击“戴特尔”。并且，强生公司还发出贷项清单，降低商店现有存货的价格。
布里斯托尔—麦尔公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得价格变动的信息要传到全国的165000个零售点还需要一段时间。
然而他们想错了。强生公司向广播电视、报刊杂志、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。
广播电视界要求改变抄袭行为。“戴特尔”广告进行了第一次修改，把“价钱更低”改成了“‘戴特尔’花钱更少，少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝安插“戴特尔”的广告，布里斯托尔—麦尔公司自食其果，苦水只能往肚子里咽。
强生公司的阻击战非常有效，“戴特尔”的市场占有率从没有超过I％。
另一方面，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。
泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场占有率高达37％。原因之一是因其低廉的价格，原因之二是广告宣传，其销量已经超过了“安乃近”(Anacin)，“巴弗林”(Bufferin)和“倍尔”(Bayer)等止痛药的总和。
芝加哥曾发生过一次悲剧。有7个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。但是后来泰诺又重新占领了大部分市场，其原因就在于，市场上根本就没有能同泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。
假如“戴特尔”不那么贪婪会怎么样呢?假如“戴特尔”不直接进攻，而是打游击战又会怎样呢?那会有另一种结果，我们将在“游击战”一章中进行讨论。
准备还击
在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢?
传统上人们做出的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响公司的销售量；等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后，是否会重新使用自己的产品。
假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办?要做好准备。领先者必须在精神上做好还击的准备。
你会怎么做呢?你有把握吗?
“镇痛”山战役向我们表明，不管是强生公司高价的泰诺，还是布里斯托尔—麦尔斯公司廉价的“戴特尔”，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分享市场并非明智之举。
在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
留下储备金
对领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。
进攻者倾力出击时，领先者总是把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入“维持竞争”所需的费用。
把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的领土。
安霍泽公司(Anheuser-Busch)就曾运用这一策略，使百威啤酒(Budweiser)获得成功。它一直在某些市场上不露声色地储备资金，直到百威啤酒的销售量开始衰退之时。
公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。
克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”
联邦法律
公司所受限制之一是担心法律的报复。
这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司(AT&T)的分裂，还有对IBM公司10年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。
防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫’纳德讲过一个故事说，有一位航空公司的 总经理在被人问起他的公司的盈利情况的时候说：“还不错，足够支付7次法律诉讼费。”
而奇妙的是，我们给您介绍的防御策略意在减少您的法律费用支出。吉列公司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。
另外，纵向保卫一个市场，也比向另一个市场横向扩展更安全(许多公司搞搭卖销售、联合打折，还有其他一些手段，在开拓一个市场的同时又企图跻身于另一个市场，结果使自己陷入了法律纠纷中)。
欧文?考夫曼法官在伯基—柯达的诉讼案中说“仅仅拥有垄断的能力不一定是非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势的作法是非法的。法官说，“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。”
营销战的和平
当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有坎贝尔公司(Campbell)的汤食、IBM公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占据首位，别的公司无法同它们相提并论。
不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
