幸福心理资本[24]
我们在前文说过幸福学家建立了全新话语，“幸福心理资本”这个崭新概念就是绝佳的例子。它鼓励人们不再局限于“人力资本”（该术语在20世纪60年代由经济学家加里·贝克尔[25]推广普及，在随后的几十年中仍热度不减）205，而是要更加注重发展内在力量、自主性、“自我效能”[26]、乐观、韧性等被认为与幸福息息相关的心理特征，总之就是所有能使人“绝地重生、重获力量与意志”的特征206。在《幸福地工作》一书中，作者杰西卡·普伊斯—琼斯表示：“在工作中感到幸福可以帮助你充分发挥自身潜能，最大限度优化工作表现，理解自身糟糕表现的原因”207。作者在书中只关注个体本身，完全忽视了职场的结构性条件，也并未将企业目标与价值纳入考量范围之中。书中认为质疑以上价值观的员工具有消极人格特质，而消极人格特质往往会造成诸多障碍。的确，像亿万富豪谢家华[27]这样的幸福精神领袖强烈建议企业只雇用“积极”员工，解雇那些对构建积极企业文化不够热情或持有怀疑态度的人。208对这些专家来说，不是工作环境为员工带来了幸福，是幸福提高了公司的效率，创造了一个经济积极、多产的工作环境，而且这完全是幸福的功劳：
通过分类比较我们发现，与幸福感最低的一组员工相比，幸福感最高的员工在精力上高于前者180%。任何人都希望与精力充沛的人接触，因为他们总是充满热情、鼓舞人心。[……]据调查显示，幸福感最高的员工在工作投入程度上比幸福感最低的员工多了108%。幸福感最高的员工自认为他们比起幸福感最低的员工挖掘了更大比例的潜力，这方面他们在次数上比后者多出了40%。也许是因为幸福感最高的员工制定的目标更多（多出了30%），以及他们能够更加迅速调整好迎接挑战（反应程度快了27%）[……]工作环境的好坏对你是否能在工作中体验到幸福并无影响。宽敞明亮的新办公室、格调不俗的机织地毯、配有高科技设备的办公桌以及增加薪水会使幸福感暂时上升，但随后员工体验到的幸福感会很快回归到日常水平。209
关注自己的工作、赞成公司的价值观、有效应对情绪波动，最重要的是运用内在力量来最大限度地发挥自己的潜力……这些都是增加积极心理资本的关键要素。具有此类资本优势的员工不仅更加高效高产，他们精力更加充沛，思考方式更具创造性，面对企业内部结构变革不会过分愤世嫉俗，面对压力和苦恼更加坚韧，而且更能与企业文化互为助益。210因此，积极心理学家特别为员工们发明了众多新型工具，使他们“能够更加从容地应对现代职场生活中的瞬息万变、预算限制，以及任务多样化带来的种种制约”211。所有这些“积极干预”工具的初衷是强调、维持并发展积极认知和积极情绪（自主性、灵活性、投入度和心理韧性）；它们的目的是将员工变成“实体”，变成完全独立自主的人格。
因此，制造“幸福员工”（而不只是让员工幸福），已成为众多大型企业所关心的头等大事。这些企业越来越需要幸福专家的服务来让自己的员工身心愉悦，燃起员工的工作热情，帮助员工避免在面对解雇消息时做出过激的情绪反应，尤其是让员工在心理层面更加自主、在认知和情感层面更加灵活。在这方面，“首席幸福官”的出现尤其值得关注。过去三年以来，首席幸福官在大量欧美企业中（Zappos[28]、谷歌、乐高和宜家）纷纷涌现。事实上，首席幸福官就是拥有特殊职能的人力资源管理人员：他们相信幸福会造就更加高效、更加多产的优秀员工，他们的职能在于提升员工的幸福感、保证员工呈现出最佳自我、激发员工的积极性、使员工在工作中获得快乐、提高员工的生产力。这些专家则宣称，他们将借助经科学认证的特定方法，旨在让所有员工具备高度的自我调节能力、学习能力和抗压能力，以便能够独自做出决定、与同事融洽相处、合理应对不确定性、迅速适应意外改变、以积极有效的方式从另一种角度看待逆境。在这个风云变幻、动荡不安、被激烈竞争所主导的新自由主义世界里，自主性和灵活性从此成为企业最为看重的能力。
然而自主性和灵活性本身是两个相悖的特质。虽然幸福学家们承诺员工能够摆脱企业束缚并在职场中获得充分发展，但他们所使用的积极心理学方法却适得其反。只需看看企业中的现实情况，我们就能意识到积极心理学家远没有兑现自己的承诺：在这些方法影响下，员工将雇主对他们的控制与要求内在化，导致员工最终在不知不觉中迎合了雇主的期待。
积极组织行为学
过去三十年来，“企业文化”概念在很大程度上促进了外部控制向自我控制的过渡。也正是“企业文化”的出现使员工与企业之间的关系发生了巨大转变：在此之前，二者关系是由规定了双方互惠互补义务的劳动合同所定义的；后来，这种关系逐渐演变为以互相信任与投入为基础的道德关系。其实这不过是合同的新形式，在新的合同框架下，企业利益与员工利益不再是此消彼长的互补关系，而是一荣俱荣的统一关系。因此，信任和投入成为自我控制的另一面，即员工主动对自己进行控制。企业不再对员工实行“自上而下”的控制，而是努力将员工塑造成为能够吸收、代表、再现企业文化（包括企业的普遍原则、价值观和目标）的“实体”。
企业文化采取半民主的环境，帮助员工建立起自己与企业及其同事之间的情感和道德纽带 。正如我们所言，这种情感和道德联系是以互相信任和投入为前提的。一方面，企业文化通过使工作环境更像家庭巩固了员工对企业的归属感，进而模糊了职场生活和私人生活界限212；另一方面，企业文化激励员工开展自己的职业计划、全身心投入工作任务当中、身处困境时加倍努力、永远保持积极乐观（如此，企业和员工都会在同等程度上受益）。为了实现以最低成本最大化生产力的目标，积极心理学专家专门开发出两套研究方案，即积极组织行为研究213和全面健康管理214，用以研究“自我效能”、乐观、希望、同情和心理韧性对员工的工作投入度和积极性有何作用。“谷歌文化”就是积极企业文化的典型代表：
员工想什么时间来公司上班都可以，他们可以带着自己的狗，可以穿着睡衣；只要有需要，员工在公司可以随时随地享用美餐；健身中心、医疗室和洗衣房常年开放供员工使用；最后，办公楼每层的走廊上都专门留有房间供员工在任何时间喝杯咖啡稍作休息。这样令人放松的、“有趣的”环境显然对企业非常有利，因为它可以使员工更加投入、更具创造力和生产力。谷歌公司的人力资源措施与扼杀创造力的僵化等级制度完全不同。当所有充满干劲、能力卓越的人才共享同样的愿景时，他们就不需要管理者了。[……]谷歌公司倡导的是一种“我认为我可以”的文化，而不是“你不可以”的传统官僚主义文化。[……]有才干的人不愿意被别人授意应该干什么；他们想要在共同出力的小团体中与人互动；他们希望得到反馈，希望投身于伟大的计划中，希望把时间花在自己最富创造性的想法上，希望公司能真正关心他们私人生活的质量，希望有一个很酷的工作环境。215
企业文化鼓励员工将工作场所视为一个有利于“个人充分发展”的特权场所，同时鼓励将积极心理学的话术和方法视为真正的工具。心理资本这个概念便显得尤为重要了，因为它强调员工应将工作视为机会，而非必需或义务。罗伯特·比斯瓦斯—迪纳和本·迪恩在《积极心理学》一书中指出，“工作对我们的身份是如此重要，以至于我们可以自豪而肯定地宣称，是工作决定了我们是谁，是工作表现了我们内在的才能、需要和兴趣”216。如果个人将工作视为“使命”而非“义务”，那么相比之下他通常会更有作为：
把工作视为使命的人从本质上热爱他们的工作，他们认为自己的所作所为会创造价值。他们不在乎报酬，因为他们可以接受“不为金钱工作”。[……]这类人喜欢操心自己的工作，工作时间之外也是如此，他们可以毫不犹豫地带着文件夹出发旅行。值得注意的是，他们中的大部分人不是简单意义上一秒都不停歇的工作狂，而是真正相信工作能让世界变得更美好。[……]令人震惊的是：无论你是披萨外送员还是高度专业的外科医生，唯一重要的是你如何看待自己的工作217。
两位作者恐怕根本没考虑披萨外送员、麦当劳收银员或是办公室清洁工到底是如何看待“使命”的。他们只满足于提出这样的假设：如果工人阶级或中下层阶级愿意，他们便可以将中上层阶级的理想变为自己的理想。
米基·麦吉用一种批判的口吻强调，这种使命的概念作为新教[29]的直接产物，曾深深地影响了自助题材的文学，使命强调对真我的追求和实现，后来被世俗化，大范围地成了经济和社会新秩序造成的令人焦虑的不确定性的解药。218基于彼得森和塞利格曼提出的积极优势与美德的分类法，积极心理学提出，那些注定要施展才华、发挥才能的人，换句话说那些不负使命的人在生活的各个方面都能取得非凡成就，他们每一天都充满动力，都能体验到工作的乐趣，都会经历个人成长。219工作场所对他们来说是大显身手的舞台，在这里他们灵活而自主地体验生活，进而锻炼自己的真正才能。
