詹妮弗以前买手套时都要依照三个标准：价格、暖和以及颜色。一年冬天，她的手腕冰冷，所以她买了一双更长些的手套。然后她阅读了保温棉的相关保温性能说明，并买了一副这种材料制作的手套。但是它们总是滑到她的方向盘上，因而她又买了一种不会滑的手套。现在，她原先所列的三项标准就变成了六项：价格，暖和，颜色，长度，原料以及防滑。随着时间的改变，我们的标准也将有所变化因而变得更为可靠。
情绪：决定助推器
黑格尔认为，“假如没有激情，世界上任何伟大的事业都不会成功。”(1837/1944,p.23)同样的激情有时可能是我们做决定的额外助推器。很多人做决定却不知道我们的情绪一直在推动我们的思想。不过，如果我们充分意识到自己的情绪，如果我们知道它们是怎样扮演障碍物的角色来误导我们，如果我们忠实于自己而且很理性地认识自己，如果我们有节制地引入情绪，那么我们就可以让情绪作为我们决定过程中的一个部分。达马西奥教授从事于大脑的情绪结构研究，观察 “瞬间发生的情绪的情境分析展开得如此之快，以致我们通常都不知道这个过程……情绪被证明在我们理性决定过程中起着重要的作用。如果我们没有那些内脏的反应，我们将陷入头脑里永无终止的分析循环中，写无穷的正面与反面数据清单……我的意思不是说情绪决定了你所需的东西，而是说它有助于你全神贯注于正确的决定。”（Johnson，2004，pp.45-49）
想象行动
另一个有助于我们决定的办法就是想象我们正在行动。这个方法与约瑟夫·沃尔普（Joseph Wolpe）的系统脱敏法1.相似。例如，如果我们犹豫要不要去见一位严厉的学校主管或者可怕的老板，那么我们可以想象自己正走在通往那个人的办公室。当我们没有很焦虑也能这样做时，我们就可以想象自己正在敲该办公室的门，走进办公室，并说出了那个坏消息。在进入到下一个想象环节前的每一个步骤都保持放松状态是很重要的。想象有助于我们作出艰难的决定和行动。
角色扮演变为事实
想象之后，我们还要能将它落实为行动，或者扮演那个角色。德兰西街， 旧金山的一个社区监狱，采用角色扮演来改变犯人的思维。男犯人必须剪头发，穿制服，甚至要“正常地”走路。他们按所要求的去做，仿佛就像是一个成功的好公民。这项行动似乎改变了他们的思维，因为他们的累犯率非常低。大约80%的角色扮演者进入社会而且身处社会不生事端；显然，许多角色扮演者成了他们所扮演的好公民。
我们也可以利用行动的力量来执行决定。当决定要求改变而我们又似乎还没有能力决定时，我们也许可以角色扮演这一行为。起先我们很可能会感到困难，但是熟能生巧；因此，考虑按例行公事那样做就变得更容易了。最后，我们将有能力做我们曾经扮演的角色，并且身心一致地全力去做。通过担任这个角色，我们可以成为这个角色。
何时做决定
“何时”是“如何”的一个重要组成部分。如果我们不需要马上作出决定，那么时间和进一步的知识可能使决定的制定更清晰。印第安纳州的某一所小学院的院长告诉我们，他不喜欢匆忙做决定，理由是实践常常表明这样的决定是没必要的。罗马诗人贺拉斯赢得堪可忒特大奖（the cunctator award）：在他的《诗艺》（Ars Poetica）中说一件完稿的作品需放上九年才能付梓出版。但在另一个例子中，国会议员弗朗西斯·考金（Francis Culkin）希望通过拖延时间来阻止大古力坝议2.的通过，他说：“没有人会出卖自己的权力，除了长耳大野兔和响尾蛇之外。”而其后不久，水力发电机却为“二战”中的美国工业生产提供了大量的能源（Dietrich，1995）。
多久算太久？一般情况下，情况越是严峻，行动越适宜慢些。如果我们想要结婚、离婚或者投人寿保险，我们就需要做一个非常深思熟虑的决定。不过，有时，即使结果可能是灾难性的，快速决定也是必要的。如果核导弹就在我们的前方爆炸，该怎么办？如果龙卷风在百码之遥，该怎么办？如果一个小孩窒息，脸色发青，又该怎么办？何时是如何的重要组成部分，并且何时这一问题的答案通常都是现在。
决定时刻
随着我们所面临的问题部分地得到了解决，紧接下来就是“去做”。正如在决定中我们所感受到的那样，我们不知道有些东西已经在我们的头脑中产生了。在我们有意识地知道自己的决定之前，大约300毫秒左右，就有一个“300PSI 的波浪”产生。这是否意味着决定不在我们的掌控之中呢？所幸的是，在旧金山的加利福尼亚大学研究大脑做决定的波动情况的本杰明·利贝尔（Benjamin Liber）指出，在我们行动之前的十分之一至十分之二秒，我们可以中止决定（Restak,1979,p.49）。或许我们的控制力不仅体现在决定中，可能还体现在对决定的审查过程中。
