战略评估结束之后，你应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。你应该在信中谈到企业增长和新产品开发方面的问题，而且它应该在战略、人员和运营之间建立必要的联系。下面就是我在霍尼韦尔任职的时候曾经写过的一封信：
日期：某年6月22日
收信人：简·史密斯
发信人：拉里·博西迪
主题：X系统战略计划评估
这是一个前景非常美妙的行业，也是一份很棒的计划。以下是一些具体的评论：
·我们必须意识到竞争对手的存在。实际上，我们应该想象一下，自己在哪些方面可能受到攻击。对手们都是一些非常强大的公司，我们决不能大意轻敌。记住，大多数公司失利的原因都在于成本或技术，我们必须准备在这两方面与潜在的对手展开竞争。
·我们应该保护自己目前在欧洲市场上的份额。这一地区拥有非常大的增长潜力，所以我们不能给竞争对手以可乘之机，更不能让其在欧洲市场安营扎寨。
·我们必须明确客户的目标和期望。这是我们制订计划的一个必要前提，而且可以提高我们预测及满足客户需求的能力。
·将我们的品牌授权给其他公司是一个不错的提议，但我们需要仔细斟酌该计划的实施地点及方式问题，以免给我们的企业带来任何不利的影响。
·我们目前与客户A保持着非常密切的关系，而且与客户B关系的恢复也进行得非常好。B是我们在欧洲南部一个非常重要的客户，我们与该公司的关系曾一度陷入低谷，但目前看来，我们之间的关系正在逐渐恢复。现在，我们需要为客户提供更加一致的服务，尤其是当我们希望客户能提供一个不错的价格时。
·我们显然不能同时启动这份计划中谈到的所有项目。你必须列出一个先后顺序，对于那些暂时无力启动的项目，我们应当试图寻找一些其他的资金渠道（比如说政府项目）。
·轮形表格（wheel portfolio chart）是一种很好的描述我们当前位置的方式，你可以用它来对我们的项目进度进行追踪记录。
·你应该加大产品Y的推广力度。客户D、E和F非常需要提高自己在这一领域的表现，而产品Y正好可以在这方面向他们提供帮助。
·在实施销售后市场战略的时候，我们必须确保自己仍然能够满足客户的需要。那些小型再加工车间的服务水平至少应达到我们现在的水平。
·K组的工作进行得不错，虽然我们还不知道我们是否能长久地维持在这一领域的优势。
·Z部门的工作现在正处于关键时期，我们必须在关注可能出现的竞争对手的同时尽量降低成本。
·我们需要为自己的工厂制订一份详细的计划，在考虑ZZ项目的同时注意我们现有的产品。这是一切工作的基础。
·我们需要一些能够为ZZ项目增加价值的分销伙伴——而不是简单的产品中间商。
·我们必须时刻关注竞争对手的系统能力，并找到适当的合作伙伴来建立自己的系统能力。
·你必须不断敦促我们的“院外议员”使国会领导人相信我们产品的优势，并消除当前的一些错误观念所造成的负面影响。
·我们必须在推出新产品之前就提高自己的制造能力。虽然我们已经做出了一些改进，但我们的备件配送率依然让人无法接受。
·我们需要把六西格玛转化为更高的生产力。最后，我们必须在成本、质量和技术方面与对手展开竞争。我们必须在成本上获得竞争优势。我们应该采取更加积极的制造战略以把成本保持在足够低的水平。
·我们应该注意保持策略的灵活性，应该对市场上可能出现的各种情况做好充分的准备。在这方面，泰国分部做得很好，但我们对中东分公司的情况还不大熟悉。
·在亚洲开展采购和制造加工之前，我们应该充分考虑到汇率的变化可能产生的影响。我们需要确定亚洲汇率的升高所蕴藏的含义。我们还必须确定哪些零件可以在当地进行采购，哪些不能。我们必须确保那些核心供应商能随时满足我们的要求——无论是质量还是数量。如果我们准备把制造基地转移到X地区的话，这一点就尤为重要。
·BBB项目给人留下了非常深刻的印象。它可以大大缩短我们的周期时间，并有效提高我们的工作效率。标准零件库的创意可能为我们提供一个巨大的发展机遇。
·我们必须在专利注册和知识产权保护方面采取更为积极的措施。盯着竞争对手X，看看它们是否侵犯了我们的知识产权。
·CCC方案也是一个很好的提议，但距离实施还有一段距离。竞争对手Y在技术方面并不输于任何人，你应该多向它们征求意见。
·在开发DDD技术的过程中，我们必须使其尽可能地简单化。即使在这种情况下，我们仍然可以获得该技术所带来的大部分价值。
·我们必须使自己的领导团队多元化，这也是迎接全球化挑战的一个必要条件。
·这是一份好的计划，它需要我们投入大量的精力，对领导团队的素质也有着很高的要求。你需要为自己的增长计划设定适当的优先顺序，并以此获得最高的投资回报。最后，一定要把你的战略思想和项目传达到整个组织的所有成员——最终的成功离不开他们的参与和支持。
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在以上这些关于战略和人员的讨论中，我们列出了确定企业发展目标和执行人员的过程中所牵涉的必要步骤。下面我们将关注点转移到一些短期（以四个季度为单位）内的细节性问题，也就是具体的实施环节，它也是维持组织中各个部门相互协调的关键环节。
