在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制订战略计划（第7章）的过程中提出的那些关键问题。而且，由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO会从财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。
最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
同时，你还会遇到许多新的问题，而那些以前曾被提到的问题也会被更为详细地涉及。比如
·每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
·你的组织执行该计划的能力如何？
·这份计划重点突出目标聚焦吗？
·我们是否选择了正确的发展思路？
·战略与人员和运营之间的联结是否清晰？
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入
毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的行业结构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道都是过时的。事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
·我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
·竞争对手的销售力量如何？
·我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？
·在我们推出新产品之后，竞争对手将采取什么应对措施？
·我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？（如果他们来自营销部门的话，他们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可能是提高产品质量。）
·我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？（如果竞争对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会以牺牲利润额来阻止我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我们的计划。）
·竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？
·竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？（比如说，太阳微系统公司就曾面临戴尔计算机与EMC的联盟。）
·竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？比如说，福特和克莱斯勒公司就应该仔细分析通用汽车公司任命鲍勃·路兹担任公司副总裁这一事件。自从里克·瓦戈纳担任该公司总裁和CEO以来，通用汽车已经在降低成本方面取得了长足的进步。鲍勃·路兹是汽车制造领域最优秀的产品开发员，他的到来说明通用汽车已经在重获市场份额方面迈出了一大步。路兹不仅对消费者需求有着独到的见解，还非常注重降低成本。他在福特和克莱斯勒两大汽车公司的汽车设计和新产品开发（并降低了开发周期时间）领域所取得的成就迄今无人能及。在两家汽车公司对自己所面临的竞争形势进行分析的时候，它们一定要意识到路兹的加入所产生的影响。
你的组织执行该计划的能力如何
在这个问题上，人员选育流程和战略制定流程之间的联结就显得至关重要了。比如说，一家目前正处于市场主导地位的软件公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由1999年的40亿美元增加到2001年的120亿美元。它的销售人员经常向名列《财富》1000强的企业的信息技术经理推销服务，仅仅是这些公司的订单额就高达5亿美元。为了维持这种高增长率，该公司的下一个目标是成为《财富》50强企业的主要软件提供商，并将与这些公司的合同额增加到20亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO或CFO直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起来。这种销售需要很长的运营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于50%的胜算（而以前只有30%的把握）。在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出《财富》50强客户的总需要。在这种情况下，他们需要问自己这样一些问题：
·我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。
·我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？
·我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？
这份计划重点突出、内容聚焦吗
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了其实际能力。通用汽车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。在经历了20年漫无目标的发展之后，联合利华最终建立了大约1600个品牌。在2001年，该公司开始解决这个问题，将自己的品牌数量减少到400个左右，结果它的边际利润和收入增长都出现了明显的增加。
问题是：
·这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
·我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原来的市场？
我们是否选择了正确的发展思路
许多人在制定战略的时候选择了错误的发展思路。如果你选择的发展思路不适合企业的现实情况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。
比如说，有一家市值为60亿美元的工业公司，它以往都是通过一个由小型分销商组成的网络来把自己的产品销售给客户，而且在通过这种方式进行销售的时候，该公司通常能够获得较高的边际利润。为了实现更大的增长，该公司购买了许多分销商，并决心建立一条完整的销售链条。为了经营这条销售链，公司将自己在欧洲的执行官调到了总部，而那些在早期帮助公司建立分销网络的工作人员则先后离开。对于这家公司来说，进军零售业就是一个错误的选择。它根本不了解零售业，不知道如何在这种边际利润较低的行业（而且需要很强的物流供应专业知识）中盈利，也没有准备建立一支团队来管理公司新的业务。结果，公司开始赔钱，而股票价格也下跌了1/3。
如何进行正确的选择呢？其中一个重要的判断标准就是该发展思路的具体和清晰程度，然后你需要广泛征求别人的意见以确保这些发展思路符合实际。在考虑每项发展思路的时候，你都应该向自己提出以下四个问题：
·这个发展思路是否与目前的市场现实情况一致？
·我们的组织是否拥有足够的条件来执行这项发展思路？
·我们在寻求发展思路的时候是否过于贪婪了？
·这项发展思路能否给我们带来利润？
在回答这些问题的过程中，我建议你充分征求其他领导者以及规划人员的意见，然后你们可以一起决定公司准备采取的方案。
拉里：比如，一位企业领导者希望进入一个新的市场空间，但目前该公司又没有适当的产品。在这种情况下，你需要了解目前哪些公司拥有适当的产品，以及该细分市场的增长情况如何。除了对计划发展思路进行评估之外，你还必须设想如何将这项发展思路应用在自己的企业当中。我们都知道，没有一家公司愿意进入一个自己不熟悉的行业，但事实上，很多企业都犯了这个错误。这些企业的决策者们通常都有这样一种心理，“虽然我们以前没有进入过这个行业，但我们现在的行业与该行业也非常相似，而且我们认为自己能够聘请到必要的人才来帮助我们进入新的行业。”对于一个企业的领导者来说，这种想法是非常危险的。
当我在联信公司工作的时候，有人曾经告诉我：“我们碰巧开发了一种新的平面屏幕，所以我们想借此机会进军平面屏幕业。”我视察了这项技术，的确如此。我说道：“很好，但我们并不具有制造平面屏幕的核心技术。按照你的观点，我们的确能够制造这种屏幕，但事实上，我们并没有制造这种产品的经验。我们甚至都不具备进入这一行业所必需的企业文化。目前这一行业的市场空间已经被几家大的公司所瓜分，我们怎样才能在与它们的竞争中取胜呢？”最后，经过一番激烈的讨论之后，我们把这项技术授权给了一家拥有该行业制造经验的公司。
换句话说，你不仅要对一项方案进行适当的评估，还要考虑它是否符合企业的实际情况。因为一个好的产品或服务方案可能适用于其他公司，但在你的公司里却行不通。有时，一些好的创意反而会给你的公司带来灾难。
还有一件需要注意的事情，就是不要同时进行太多项目。比如说，在一次公司范围内的战略计划评估会议上，有四个方案脱颖而出。就所需要的准备工作而言，它们都需要5~7年的时间才能发展成熟。许多人可能毫不犹豫地就接受了所有这四项方案。但由于这些方案通常需要较大的投入，而且它们的周期都比较长，所以在执行的过程中，人们的信心也许会逐渐减弱，从而也就会相应地减少投入，结果整个方案的执行周期就会被进一步延长。
在遇到一些类似的方案的时候，你必须说：“看，我们的公司目前还不足以承担这样的方案，所以我们应该挑选出两个最好的，将其付诸实施。我们可以承受相关的成本。就目前的情况来说，我们还不能对其他两个方案做出决策。或许等到我们条件成熟的时候，这两个方案已经过时了，所以我们现在最好把它们授权给其他企业。”在现实生活中，企业的胃口变得如此之大，以致它们的选择超出了自己的消化能力，并因此而做出了错误的决策——它们同时进行过多的项目，最终落得一无所获。
战略评估能够帮助我们更加明确企业发展的方向。它实际上为企业提供资源分配的基础，决策者在进行资源分配的时候，可以有选择地把更多的资源投入到那些更加富有吸引力的项目当中，而同时减少对不那么诱人的项目的投入。
战略与人员，与运营之间的联结是否清晰
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略制定流程与人员选育和运营实施流程分别联系起来。你和你的公司的其他领导者对这三项流程了解得越多，你们就越能做出符合实际的战略选择。
当运营计划（见第9章）的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。
我们在第7章讨论到的汽车制造业供应商所制定的战略就是一个成功的典型，事实上，正是这项战略使该公司由一家收支均衡的商品型企业转变为世界十大工业客户的首选供应商。它现在准备为相关市场空间的客户提供新的服务，进而使自己的企业前进到新的阶段。在该公司进行战略评估时，它所应当考虑的关于人员和运营之间的结合方面的问题包括：
这家企业的某个部门所制定的战略清晰地列出了它将如何与新的客户群建立关系，以及在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
·如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
·企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？
·企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？（高明的领导者总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。）
或者，假设你正准备进入一个相邻的市场空间？你准备如何叩开那些潜在客户的大门？你准备如何确保自己的产品能满足他们的具体需求？所有这些问题既是一个人员问题，也是一个运营问题，它都会迫使你做出以下的考虑：
·你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
·你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
拉里：一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，它会使你产生一种身处两家公司的感觉。在对战略计划进行评估的时候，你可能并没有意识到它对运营计划的影响；或者相反，在制订运营计划的时候，你可能无法从战略的角度考虑问题。
在进行运营计划评估的时候，我喜欢首先很快地评估一下战略计划，以确定二者之间的联系是否已经建立。在我看来，运营计划的前三页应该是一份战略计划的总结，而战略计划中那些已经达成共识的部分必须被天衣无缝地转化到运营计划当中。比如说，在一份战略计划当中，我们决定要投资启动一种新产品（以对我们现有的产品进行补充），而且我们对投资的具体金额、预期的结果等都有了明确的指标。因此，在对运营计划进行评估的时候，我们就必须确保运营计划包含了一份足以保证该战略目标实现的研发行动步骤方案。
在制订战略计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况？你必须确定自己的组织希望（以及不希望）在哪些领域投资，并在制订战略计划的时候考虑到这些因素——我们称之为“内部指示器”。内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
比如，有人向你提出了一份计划，如果该计划实施成功的话，你的公司将实现年15%的收益增长率。提出这份计划的人是一位非常出色的领导者，他工作积极负责，总是能够完成自己的任务。但你或许已经注意到，他的部门所在的市场每年的增长率只有3%。在这种情况下，他怎么可能实现年15%的增长率呢？而且，我们需要为此付出什么代价呢？这是一个增长非常缓慢的市场，你愿意为了扩大在这种市场上所占的份额而投入巨资——用于产品研发、市场营销、并购等吗？或许你应该把钱用在更重要的地方。
或者，假设有人建议你应该接受我前面谈到的四项方案。在这种情况下，我建议你首先参考一下相关信息，然后问：“你准备在这四项方案中投入多少资金，它们会给你带来哪些损失？”如果对方不能提供好的答案，你就应该告诉他：“看，我们目前还没有实力同时进行这四项方案。你先挑选两个，我们会投资，过一段时间之后，我们将视届时的情况再确定应该如何处理另外两个。”我不会等到读完战略计划（它建议我同时启动四项方案）之后，再转向运营计划，然后再说：“哦，天哪，看看，我们无法同时进行四个项目。”他会说：“好吧，我们的战略计划包含了所有这四项方案，你说你喜欢它们，我们就把它放到你的运营计划当中，可现在你又准备把它们剔除。”
当一家企业决定启动一项新战略的时候，它需要在相关人员之间就产品质量问题等展开讨论。在霍尼韦尔，我们决定进入电子封装（electronic packaging）行业——也就是为电子母板设计和开发芯片，但我们当时并没有那些拥有适当的技术背景和制造知识的人才储备。结果一进入该行业，我们就开始赔钱。但我们并没有掩盖问题，我们举行了一次有效的对话，大家集中讨论了公司目前存在的问题，然后我们决定要克服自己的这一缺陷。但结果证明，我们目前还没有这个能力。但那个提出这项战略的人非常善于说服我们，我们根本无法拒绝他的提议。我们决定背水一战，把这个人和整个组织作为赌注，但股东们对我们的这种做法并不满意。
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在我们上面谈到的那些流程当中，你要始终保持对关键问题的关注，而做到这一点的唯一方式就是要经常提出适当的问题：你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上？他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略？
