或许你曾经参加过一个或多个类似这样的战略评估——各相关部门人员的讨论会。规划人员拿出自己又厚又大的笔记本，然后一页一页地向大家解说，很少让别人提问。当然，CEO会提出几个问题。但这些问题有时是经过规划人员预先提醒的，CEO的问题也只是表明他对这个计划有着深入的了解。整个会议过程死气沉沉，催人欲睡。在长达四个小时的会议当中，与会人员之间没有进行任何富有建设性的讨论，而且整个会议几乎没有做出什么真正的行动决策。事实上，没有人完全理解自己所听到的内容——报告人那简单枯燥的问题根本突出不了任何实质性的问题。会议结束之后，人们拿着笔记本各自返回自己的办公室，然后把会议报告放在那里，等着落满灰尘。
在杰克·韦尔奇于30多年前接任总裁职位以前，通用电气的战略评估会议就是如此。在杰克·韦尔奇到来之后，他帮助整个公司形成了一种新的会议文化——我们彻底抛弃了厚厚的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困难的问题。
这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一，也是在计划实施之前最后的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能地把各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，领导者则要及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加他的第一次规划会议。他问我：“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他：“寻找新的想法。所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，讨论的过程本身就是一种想象力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须有着充分的事实依据，而不能一味地空想。只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可能是真正符合实际，而且确有成效的。
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战略评估还是一个领导者了解和培养下属的好地方。你可以借此更多地了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以看成是一个指导人们的好机会。
